Понятие стратегия предприятия, предпосылки возникновения стратегического управления предприятием
Тема 1: Понятие „стратегия предприятия”, предпосылки возникновения стратегического управления предприятием
1.1. Понятие „стратегии предприятия”
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важньм становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления-
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Стратегичность управления 50—60-х гг. ХХ в. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков, Примерно в эго время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации-
В 70-е гг. XX в. существенно изменился смысл стратегического выбора- Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов-
В 80-е XX в. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы- Сначала стратегическое планирование, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде предприятия.
Рекомендуемые материалы
Понятие стратегии предприятия
Представим существующие определения стратегии.
Определение А. Чандлера, автора одной из пионерских работ в области стратегического планирования: «стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий – «стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска».
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
И. Ансофф, специалист в области стратегического управления, выделяет пять отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Итак, стратегию можно определить как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей.
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:
1) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
2) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
1.2. Предпосылки возникновения стратегического управления предприятием (три эпохи экономического развития стран)
Для понимания предпосылок возникновения понятия «стратегия предприятия» и стратегического управления рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере США, Украины.
Эпоха массого производства, или массового предложения
(первая эпоха, начиная с 80-х гг. 19 в. и до 30-х гг. 20 в.)
Характеризуется процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями – максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными затратами. Суть такой задачи нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям на их предложение дифференцировать продукцию «Дайте покупателям машину любого цвета, лишь бы она была черной» (J). Речь шла о серийно производимой в время модели «Т», которая всегда была черного цвета. В таком ответе имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель «Т» производили в продавали в огромных для того времени объемах, что было связано с относительно низкой ценой модели и стабильным спросом на нее.
Для периода массового производства характерна четкая разграниченность отраслей, стабильные и предсказуемые перспективы роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли. Предпринимательский сектор функционировал автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.
Эпоха массого сбыта, или массового спроса
(вторая эпоха, 30– 50-е гг. 20 в.)
Постиндустриальная эпоха, или эпоха метакапитализма
(третья эпоха, начиная с 50-х гг. 20 в. и до наст. времени)
Наше время, богатое новыми возможностями получило название «эпохи метакапитализма». Не секрет, что многие современные предприятия, в особенности, работающие в сфере высоких технологий, являясь владельцами «раскрученных» брендов, все чаще отказываются от деятельности, требующей реального, или как еще говорят, физического капитала. Они отказываются от производства, перепоручая его партнерам в странах с недорогой рабочей силой, и концентрируются на продажах, маркетинге, рекламе и исследованиях рынка. Все это очевидные проявления нового способа ведения бизнеса, свойственного эпохе постиндустриального развития экономики, или метакапитализму.
Согласно доступным широкой аудитории экономическим исследованиям, метакапитализм – это новая, фундаментальным образом изменившаяся среда ведения деловой активности, требующая от руководящего звена менеджеров неординарных усилий для успешного преобразования своих компаний в духе времени. Причем, времени на перестройку дается очень мало: или компания подстраивается под современные условия ведения бизнеса и побеждает, или ее «съедают» конкуренты – третьего не дано.
Характерная особенность метакапитализма – широкое использование интернет-технологий и глобальных компьютерных сетей для создания системы взаимодействия с партнерами, поставщиками и покупателями. Устарели представления о том, что интернет-экономика вытеснит экономику традиционную, а онлайновые магазины заставят закрыться торговые центры и супермаркеты. Из модного и дорогого «удовольствия» интернет превращается в мощный инструмент, отлично подходящий для реализации новых технологий ведения бизнеса.
Высокие технологии перестали быть чужеродным «довеском» к бизнес-процессам традиционных компаний. Новинки удачно вписываются в существующий порядок, а там, где это невозможно, становятся причиной серьезного пересмотра всей стратегии и тактики работы компании на рынке.
Важно осознавать, что все, о чем пишут и говорят, применительно к теории и практике метакапитализма, актуально и для таких стран как Украина. Как вести себя в новых условиях, куда идет развитие и чего ожидать в ближайшем будущем – вопросы, на которые хотят знать ответы отечественные предприниматели и менеджеры, стремящиеся к успеху. Глобализация мировой экономики не позволит никому остаться в стороне и заставит всех задуматься о собственных перспективах.
До середины XX в. на вопрос «Что представляет собой «сильная» компания?» возникал однозначный ответ: сильная – это богатая компания, имеющая мощную материальную базу. Здания цехов и промышленное оборудование, финансовые ресурсы, телекоммуникационные сети и магазины – вот фундамент экономической мощи традиционного бизнеса. Материальные активы должны быть использованы грамотно, капитал должен приносить прибыль, инвестиции – быть доходными и т.д. Поколения менеджеров учились этому и совершенствовали свои знания на практике.
В послевоенное время американская экономика показала всему миру что такое эффективное накопления активов и не менее эффективное управления ими. Богатая страна, богатые компании и грамотный менеджмент – главные условия мирового экономического лидерства.
Тем неожиданнее был феномен «японского чуда». В 70-е годы XX в. внимание японских компаний, которые объективно не могли похвастать значительными материальными активами и финансовыми ресурсами, было сосредоточено в первую очередь на более эффективном использовании оборотного капитала. Имелись в виду разного рода комплектующие, компоненты, сырье, складские запасы, готовая продукция. Ведущие компании мира на опыте японцев открыли для себя способы повышения эффективности производства за счет оборачиваемости запасов, снижения текущих издержек на их хранение, а также за счет проведения мероприятий, направленных на увеличение спроса.
Богатства крупных американских корпораций в то же самое время падали в цене вследствие инфляции. До 80-х гг. реальная доходность капитала, равная разнице между номинальной доходностью и инфляцией, была близка к нулю или отрицательной величине из-за высокого уровня инфляции, охватившей более-менее стабильно развивавшиеся экономики мира. В этих условиях оборотный капитал был в определенном смысле «бесплатным», а американские (и не только) менеджеры не уделяли должного внимания совершенствованию управления им.
Кроме того, на рынке господствовала идеология «навязывания» покупателю новых продуктов и товаров. Над потребителем доминировал производитель. Такая стратегия требовала того, чтобы любое предприятие стремилось максимально контролировать все звенья производственного процесса и сеть дистрибуции. Компании действавали независимо, «нащупывая» наилучшую модель производства, и успокаивались только тогда, когда им удавалось держать под контролем все: от закупки сырья до появления товара на витрине. Появление технологий управления ресурсами (ERP) позволило целому ряду крупных компаний создать превосходную модель для организации внутренних процессов, а также стимулировало стандартизацию во многих секторах экономики.
Однако все больше аналитиков и экспертов отмечали, что в 90-е гг. по мере продвижения современных технологий финансовые показатели традиционных компаний оказывались ниже показателей молодых компаний, успешно применявших новейшие бизнес-решения. Так, в прошлое уходили гиганты промышленности, которые отличались значительными объемами собственного физического капитала. Их рабочая сила в первую очередь была сориентирована на производство, основную массу сотрудников составляли специалисты, занятые в цехах и управляющие производственными процессами, транспортом, сырьем и т.д. При этом значительных объемов достигал оборотный капитала в виде запасов, незавершенного строительства и прочий. Службы, занимающиеся непосредственно рынком и продвижением продукции в таких компаниях были немногочисленны, и методы их работы не отличались изобретательностью. Период реакции на изменения конъюнктуры был довольно длительным, а планирование во многом выглядело как проекция прошлых показателей на новый временной отрезок.
На смену им начали приходить модели бизнеса нового поколения, которые реализовывались иными по форме и содержанию компаниями, все меньше ориентировавшихся на физический капитал. Производство было отдано внешним партнерам, а взамен упор начали делать на развитие и продвижение брендов. Такие компании, владеющие «именем», т.е. известной торговой маркой, становятся центром системы отношений, в которой находят свое место многочисленные поставщики комплектующих, компонентов, услуг и даже персонала. Деньги берутся в кредит, а необходимое оборудование не покупается, а берется в аренду или лизинг. Рыное аренды и лизинга становится очень активным.
В отдельных случаях персонал компании нового типа представляет собой группы специалистов, работающих в разных концах мира, связанных мощными телекоммуникационными сетями. Такая компания, является, по сути, системным интегратором, механизмом объединения усилий многих участников бизнес-процесса с целью получения максимальной прибыли. Объект ее основного интереса – потребитель. Им занимаются в первую очередь и очень тщательно. Клиент становится центром всей системы экономических отношенийю Он знает лишь название продукта – и покупает его.
Компании с малым капиталом, тесно сотрудничающие с сетью внешних партнеров и в то же время владеющие мощным брендом, названы экспертами «сообществом добавленной стоимости» (англ. – “value added community”). Новые, в буквальном смысле этого слова, компании ничего не производят сами, однако деньги от продаж поступают именно к ним. Итак, системы управления ресурсами уступают место системам управления отношениями с клиентами.
Присмотритесь к рынкам знакомых вам товаров. На них господствуют бренды. Что производит компания Davidoff? Все, что продается под этой маркой (широчайший спектр товаров вплоть до парфюмерии и сигарет? Нет, компания управляет брендом, производством же занимаются «безымянные» партнеры.
Рекомендуем посмотреть лекцию "Колониальная система империализма".
На рынке телекоммуникаций новая мода – появились виртуальные операторы. Компания, владелец торговой марки, продает услуги, например, мобильной связи, не построив при этом ни одной базовой станции, не проложив ни метра телефонного кабеля. Свои услуги виртуальный оператор оказывает, используя мощности другого, прочно закрепившегося на рынке оператора, владельца всей инфраструктуры. Что же позволяет успешно конкурировать по получаемой прибыли этому «легковесному» новичку с уже известными гигантами? Концентрация на результате.
Средства и люди не отвлекаются на обслуживание дорогого оборудования. Все направлено на выработку успешной маркетинговой политики, интенсивную рекламу и изучение рынка, потребностей клиентов. До этого у мощных конкурентов порой просто «не доходят руки». И вот виртуальный оператор, в считанные месяцы развернувший свой бизнес, демонстрирует завидные результаты. Его клиенты приносят больше прибыли, чем у работающего не первый год на рынке, богатого, но такого «непоротливого» конкурента, чьи ресурсы эксплуатируются на полную мощность.
Яркий пример успешного бренд-бизнеса – британская компания Virgin. Мобильная связь, железнодорожная компания, трансатлантический авиаперевозчик, музыкальные записи, водка, прохладительные напитки и многое другое под одним именем. Собственно, которым компания и владеет. Но основной капитал компании – это торговая марка Virgin. Остальное принадлежит ее партнерам, а порой и конкурентам. Используя их материальные капиталы, Virgin занимается лишь зарабатыванием денег.
Крупнейшая корпорация мира высоких технологий – Microsoft. Ее капитализация измеряется десятками миллиардов долларов, а цена основных фондов составляет несколько сотен миллионов. Остальное – цена бренда.
Еще один пример – недавний опыт российского бренда «Довгань». Правда, не столь успешный. Бывшему производителю мини-пекарен удалось достичь многого, продавая под своим именем продукцию, сделанную на заводах и фабриках, расположенных в странах Европы и Азии. Исчезновение его с рынка стало свидетельством того, что этот бизнес не из легких, и гарантий успеха никто не дает.
Итак, модель бизнеса, при которой компания в значительной мере освобождена от производственных процессов и видов деятельности и которая позволяет направить львиную долю ресурсов на управление взаимоотношениями с потребителями, создание новой продукции, является наиболее перспективной уже сегодня. В ближайшем будущем она может оказаться единственно возможной для большинства экономически развитых стран.
