Тема 4 Разработка маркетинговой стратегии компании

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим маркетинговым планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Основными целями стратегического маркетингового планирования в предпринимательской деятельности современной компании являются:

· повышение контролируемой компанией доли рынка,

· предвидение требований потребителя,

· выпуск продукции более высокого качества,

· обеспечение согласованных сроков поставок,

· установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

· поддержание репутации компании у потребителей.

Задачи планирования в предпринимательской деятельности определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического маркетингового планирования любой компании сводятся к следующему:

Рекомендуемые материалы

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики компании.

В настоящее время стратегическое маркетинговое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии развития для их достижения.

В общем смысле стратегия развития компании – это план управления, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке маркетинговой стратегии компании, которые предлагают/используют ведущие разработчики методологии. В данной работе предпринята попытка систематизировать и унифицировать существующие подходы для более легкой адаптации под компании с различной спецификой деятельности.

Так, процесс стратегического маркетингового планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являться последовательно- параллельными (Рисунок 1).

Рисунок 1. Алгоритм процесса стратегического планирования

1.         Наиболее часто при разработке маркетинговой стратегии компании одним из первых этапов ставят формирование миссии и целей. На основе дальнейшего проведенного анализа разрабатываются мероприятия по их реализации. Достижимость тех или иных целей затем свидетельствует ходе реализации разработанной стратегии.

2.         Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных способов и форм их достижения необходимо провести стратегический анализ и диагностику положения компании. Данные работы предполагают осуществление внешнего и внутреннего анализа, оценку потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли.

3.         На основе проведенного стратегического анализа осуществляется разработка вариантов стратегии. С точки зрения имеющегося потенциала компании и возможностей развития внешней среды делается выбор в пользу определенной стратегии.

4.         Заключительным этапом перед переходом к оперативному планированию является планирование реализации стратегии. Данный комплекс работ предполагает разработку перечня конкретных мероприятий для достижения определенных ранее целей на долгосрочную и среднесрочную перспективу по степени их важности. Кроме того, на данном этапе определяется механизм контроля реализации стратегии.

Разработка миссии и определение цели фирмы

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис. 2)

Рисунок 2 Ключевые вопросы для формирования миссии

Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формирования миссии является постулирование основополагающих ценностей (Рисунок 2), которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:

n этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);

n поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);

n внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий;

n внимание к обществу должно выражаться, прежде всего, в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;

n внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса.  В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

· Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

· Определение основных направлений развития и приоритетов компании;

· Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична.  В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, – различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для наглядной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компаний.

Определение целей фирмы

После формулирования миссии формируются цели компании.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели.

Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.

Основные отличия миссии от целей

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

В основе формирования целей используется декомпозиция миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели; результатом формирования является дерево целей.

Основные требования к построению дерева целей 

При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

n Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

n Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

n Формулировка целей должна обеспечить возможность колическтвенной или порядковой оценки степени ее достижения;

n Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

n Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

n Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

n Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

n По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

n Все дерево целей – единая, но детализированная цель.

При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям:

n по горизонтам планирования (кратко- , средне- и долгосрочный);

n по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

n по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

n по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

На практике, зачастую, применяется комбинированный подход. Например, сначала формируются общекорпоративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они, в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования (Рисунок 3).

Рисунок 3. Пример структуризации дерева целей по критериям

Таблица 3.4.

Варианты целей компании

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. 

Методологические подходы при формировании миссии и целей

При формировании миссии и целей компании наиболее часто используются следующие методологические подходы:

n Анализ внутренних нормативных документов компании,

n Проведение интервью с топ-менеджерами компании.

Как правило, только анализ внутренних нормативных документов не позволяет формировать полноценную миссию и взаимосвязанное с ней структурированное дерево целей. В этой связи, целесообразней  использовать оба методологических подхода.

Анализ внутренних нормативных документов

Построение дерева целей на базе анализа внутренних документов, регламентирующих деятельность компании, предполагает рассмотрение уже существующих и утвержденных документов. На их основе, в зависимости от степени охвата и детализации вопроса, выделяются основные стратегические ориентиры и структурируются цели развития.

Результаты анализа внутренних нормативных документов целесообразно использовать при формировании плана интервью и перечня вопросов для топ-менеджеров компании.

Проведение интервью с топ-менеджерами

Проведение интервью предполагает изучение взглядов топ-менеджеров на перспективы развития компании в средне- (3-5 лет) и долгосрочной (5-10 лет) перспективе. Обработка полученных в ходе интервью ответов предполагает получение качественных выводов о целеполагании менеджмента, видении руководителями будущего своей компании.

Ориентировочная продолжительность интервью должна составлять не менее 30 –45 мин. Опрос проводится в форме свободной дискуссии в соответствии с разработанным планом интервью. Оптимальным вариантом является, когда интервьюер не предлагает варианты ответов.

Стратегический анализ и диагностика

В соответствии с представленным алгоритмом, стратегический анализ и диагностика положения компании является вторым этапом разработки стратегии развития.

Методическая основа стратегического анализа

Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования (Рисунок 4).

Рисунок 4. Методические инструменты по стратегическому анализу и диагностике

Таким образом, основой методологической базы стратегического анализа являются:

n Модель М. Портера;

n Benchmarking;

n Матрица BCG;

n SWOT-анализ.

Методическая взаимосвязь отдельных задач, решаемых с применением Модели М. Портера, Benchmarking¢а, матрицы BCG и SWOT – анализа, определяется общими целями анализа, назначением и особенностями использования конкретного методического инструмента.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь проводимых при этом работ представлена ниже (Рисунок 5).

Рисунок 5. Взаимосвязь работ при стратегическом анализе и диагностике

В верхней части рисунка (Рисунок 5) представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование Модели М. Портера совместно с методами Benchmarking¢а (в частности, для анализа внешних ключевых факторов успеха – см.вставку ниже), SWOT -  анализа (в первую очередь, для выявления и оценки угроз и возможностей – см. вставку ниже), а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.

В нижней части рисунка (Рисунок 5) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT - анализа совместно с методами Benchmarking¢а (в частности, для анализа внутренних ключевых факторов успеха - см.см.вставку выше, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – см. см.см.вставку выше), а также PEST - анализа, GAP - анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).

Содержание, особенности и области применения базового инструментария стратегического анализа и диагностики - Модели М. Портера, Benchmarking¢а и SWOT – анализа на примерах решения отдельных задач представлены далее.

Внешний анализ

Определение, основные цели и задачи анализа внешнней среды

Основными целями анализа внешней среды являются:

n Оценка окружающей среды.

n Распознания:

Ø Изменений,

Ø Трендов,

Ø Возможностей,

Ø Факторов риска и форс-мажора.

Комплекс задач по анализу внешней среды предполагает проведение (Рисунок 5):

n Анализа макросреды, включая оценку влияния:

Ø Политических факторов;

Ø Экономических факторов;

Ø Социально-культурных факторов;

Ø Технологических факторов;

Ø Экологических факторов. 

Анализ проводится с использованием PEST – анализа, SWOT – анализа и сценарного анализа.

n Анализа микросреды, включая анализ конкуренции:

Ø Анализ состояния и тенденций развития глобального и отраслевого рынков;

Ø Анализ стадии развития отрасли;

Ø Анализ привлекательности отрасли;

Ø Анализ движущих сил;

Ø Анализ развития конкуренции в отрасли;

Ø Анализ внешних ключевых факторов успеха;

Ø Анализ интенсивности конкуренции;

Ø Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking¢а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

n На основе анализа внешних макро- и микросред - выявление и оценку угроз и возможностей.

Анализ факторов макросреды

Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PEST -анализ. Данный инструментарий предусматривает выделение 4 основных групп факторов, посредством которых анализируется:

§ политический,

§ экономический,

§ социально-культурный,

§ технологический аспекты внешней среды компании.

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом.

При анализе политических факторов предполагается изучение на предмет наличия и возможностей использования программ государственной поддержки отрасли, мер по защите внешнеэкономической деятельности предприятий отрасли, различных межправительственных договоров. Также выявляются тенденции в области налогового, экологического законодательства и законодательства о собственности.

При анализе экономических факторов рассматриваются уровень инфляции, валютный курс, прогноз динамики развития отраслей-потребителей продукции.

Социальное окружение формируется за счет следующих факторов: уровень занятости, достаточность квалифицированных работников, уровень социальной нагрузки, уровень оплаты труда в отрасли по отношению к другим отраслям.

К технологическим факторам относятся такие факторы, как: разработка и/или переход к использованию новых производственных технологий или новых материалов, использование в производстве и продажах Интернет – технологий и др.

Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (см. Рисунок 5), которые затем используются при проведении SWOT-анализа.

Анализ факторов микросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

n какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

n какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;

n какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

n привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа на перечисленные вопросы.

Анализ конкуренции

В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструментариями при этом являются:

n Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данный инструментарий позволяет проводить:

Ø анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

Ø анализ существующих и потенциальных конкурентов;

Ø анализ рыночной силы поставщиков;

Ø анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

Ø анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

n Benchmarking

С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями – лидерами «мирового класса».

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.

n SWOT – анализ

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурентной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привлекательности

На базе сопоставления поэтапных результатов применения методологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:

n Доходность,

n Темпы роста,

n Влияние конкуренции на издержки,

n Международная конкуренция.

Выявление и оценка внешних угроз и возможностей

Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внешних факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального анализа наиболее значимых из них, основанного на оценке характера воздействия и степени влияния на стратегическое положение компании, используется матрица анализа макро и микросреды матрица EFEM).

Матрица EFEM является методологическим инструментом для количественного анализа стратегической позиции компании с использованием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического положения компании.

Внутренний анализ

Определение, основные цели и задачи анализа внутренней среды

Основными целями анализа внутренней среды являются:

n Выявление факторов и причин слабости и силы компании.

n Определение наиболее значимых для развития внутренних факторов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов решения следующих задач:

n Анализ целей и стратегий.

n Анализ потенциала:

Ø Выявление сильных и слабых сторон;

Ø Анализ последовательности привносимых ценностей;

Ø Анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking¢а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Анализ целей и стратегий

Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей (Рисунок 6).

Рисунок 6 Анализ целей и стратегий

Анализ потенциала

Выявление сильных и слабых сторон

Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Основные направления исследования представлены во вставке.

Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полученные при проведении внешнего анализа.

Анализ последовательности привносимых ценностей

Для проведения анализа выявляются операции, привносящие ценности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности – цепочки ценностей.

Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и наименьший вклад в создание новых ценностей.

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень основных индикаторов представлен во вставке.

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соответствие требованиям внешней среды предполагает использование одновременно различных методических инструментов (Рисунок 7).

Рисунок 7. Анализ потенциала компании

Стратегический выбор. Разработка стратегии

Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.  Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Оценка альтернатив стратегического развития

На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

В практике стратегического планирования используются различные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования находится модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных стратегий к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.

Подходы к формированию модели

Модель компании может быть построена с использованием различных программных продуктов. Выбор того или иного продукта, прежде всего, завит от используемого компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширение– доступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера рассмотрим некоторые из них (применительно к модели производственной компании):

n Разделение внешней и внутренней среды компании

Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные – определяемые в рамках модели (потребность в ресурсах).

n Разделение внутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы.

Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.

n Укрупнение видов продукции и затрат компании.

У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат.

Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.

n Разделение переменных и постоянных затрат.

При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.

n Отражение в модели основных производственных процессов компании.

Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства.

n Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел.

Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).

Определение механизма контроля

Стратегия не является чем‑то окончательным и неизменным.  Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Таблица 3.5.

Структура маркетингового аудита

Таким образом, важнейшим этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

- соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;

-  соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. 

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.