Управление маркетинговой деятельностью фирмы
4. Управление маркетинговой деятельностью фирмы. Стратегическое планирование в международном маркетинге
Роль стратегического планирования в международном маркетинге особенно велика. Предпринимательские действия и коммерческие операции на международных рынках носят, как правило, долгосрочный характер. Они сопряжены с целым рядом специфических требований в отношении необходимости проведения обширных маркетинговых исследований и обусловлены значительными рисками. Кроме того, они сопровождаются длительными и обстоятельными переговорами с бизнесменами разных стран с различной деловой культурой и торговыми обычаями.
Все это в еще большей степени чем при организации маркетинговой деятельности на внутреннем рынке, требует специальной проработки, подготовки и расчетов, т.е. не только составления плана развития международной экономической деятельности компании, но и важного подготовительного этапа — разработки международной маркетинговой программы (маркетингового плана), который представляет собой предложения по оптимизации международной деятельности компании и в практике управления компаний, занимающихся международной деятельностью, воможна разработка широкого спектра разнообразных видов маркетинговых планов.
Стандартные или глобальные, маркетинговые программы предполагают единый подход к работе на рынках разных стран и использование на них единых методов маркетинговой работы. Стандартные маркетинговые программы являются выражением глобального маркетинга, ориентированного на общее и схожее в запросах потребителей разных стран и предлагающего один стандартный товар для всех зарубежных рынков по единой рекламной концепции, а в ряде случаев и по единой ценовой стратегии и однотипным каналам сбыта. Такая программа, ее составление и реализация являются наименее затратными и способны обеспечить значительные преимущества в конкурентной борьбе.
Дифференцированные, или адаптированные, программы отражают мультинациональный подход в международном маркетинге, ориентирующемся на различия в потребительских предпочтениях в разных странах и предполагающем необходимость отдельных, отличающихся маркетинговых программ для разных стран или регионов. Такой вариант более затратен, однако весьма часто он оказывается наиболее эффективным, поскольку ориентирован на удовлетворение специфических запросов и требований потребителей каждого региона, страны, рыночного сегмента,
Программы международного маркетинга стратегического характера разрабатываются в центральной службе маркетинга головной конторы компании. Такие программы имеют целью дать общее видение развития международного маркетинга компании в целом и довести эти стратегические направления до каждого-подразделения компании, до каждого сотрудника, в том числе и за рубежом.
Программы международного маркетинга оперативного, текущего характера, разрабатываются в маркетинговых отделах зарубежных организационных подразделений. Они способны четко и своевременно отразить тенденции и трансформации потребительского спроса на локальных рынках.
Как правило, программы международного развития компании, программы международного маркетинга разрабатываются в самой компании, а специализированные агентства привлекаются для получения соответствующих данных. Это делается не только из боязни утечки информации, но и в связи с высоким уровнем компетенции в этом вопросе ТНК, которые и занимаются серьезным маркетинговым планированием.
Рекомендуемые материалы
По характеру управленческих задач программы международного маркетинга могут также носить сценарный или антикризисный характер.
Сценарные планы предполагают разработку нескольких (от двух до пяти) вариантов развития маркетинговой работы фирмы на мировом рынке или на зарубежном рынке конкретной страны.
Антикризисные (чрезвычайные) маркетинговые программы являются целевыми и направлены на поиск и реализацию мер по выведению компании или ее зарубежного подразделения из кризиса в связи со сложной и даже угрожающей ситуацией на зарубежном (мировом) рынке, способной привести ее к банкротству.
Планы маркетинга по отделению (компании) являются ориентирами маркетинговой деятельности компании в целом по всем ее товарам и услугам, на всех рынках, включая и зарубежные. Маркетинговые программы по продукту (товару, услуге) составляются по каждому виду продукции или основной ее группе и входят в план маркетинга по компании (отделению). Маркетинговые программы по рынку (рынкам) или отдельным сегментам предполагают рекомендации в отношении развития деятельности компании в конкретном регионе, на конкретном рынке или его сегменте. Они, как правило, включаются в маркетинговые программы по продукту и в дальнейшем сводятся в общий маркетинговый план отделения и компании.
Текущие, перманентные маркетинговые программы предполагают их преемственность и последовательность составления. Они решают комплексные задачи по всему кругу функций международного маркетинга. Целевые маркетинговые программы направлены на решение специально выделенной, актуальной задачи рыночного развития. Это может быть программа освоения американской компанией российского рынка прохладительных напитков или организация кампании продвижения дезодорантов французской компании на рынки сибирского региона России и т.д.
Составление программ международного маркетинга является весьма трудоемким и сложным делом, поэтому практически все они являются сложными, а не простыми маркетинговыми программами. В их разработке задействованы специальные подразделения фирмы, укомплектованные высококомпетентными кадрами, затрачивающими на составление программ международного маркетинга менее нескольких месяцев. В то же время условия жесткой конкуренции предполагают состязание во времени, в связи с чем затягивание сроков разработки программ представляется весьма опасным. Международные маркетинговые программы являются сложными и в смысле используемых методов с активным привлечением сложнейшей эконометрики и компьютерной техники, что позволяет справиться с огромным массивом данных по большому числу географических рынков и товаров.
Осуществление контроля предполагает предварительное определение целей, стратегии и политики, которые с теми или иными результатами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только результаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются также форма и методы их достижения. Контроль не сводится только к выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материальные, людские, информационные, временных.
Контроль является составной частью процесса планирования в компании и следит за реализацией маркетинговых программ международной направленности. Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, организацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинговых исследований на мировых рынках.
Контроль международной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организации компаний, осуществляющих множество видов объемных операций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вследствие многослойности организационной структуры управления международных компаний и т.д.
Контроль международной деятельности сопряжен с рядом проблем:
- трудности финансового контроля деятельности подразделений за границей;
- возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между последними из-за клиентуры или рыночных территорий;
- двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубежном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основного базирования;
- недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках;
- ограничение возможностей контроля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах;
- сложность среды и ее быстрые изменения.
Действенный контроль международной маркетинговой деятельности должен соответствовать двум основным характеристикам:
1) он должен быть формальным и систематическим;
2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).
Ещё посмотрите лекцию "Установление текста источника" по этой теме.
Контроль должен проводиться всегда, даже если компания находится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun & Bteadstreet и многие другие.
В отличие от финансового контроля международный маркетинговый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.
Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномочиями стратегического центра, которому предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер. Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиалов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству дешевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подразделения заключали контракты без учета их прибыльности, что привело к значительным убыткам.
Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зарубежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным руководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операциями с использованием стандартных систем координации действий. Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть минимальной.
Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.
Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закрытого внутрикорпоративного использования, покрывающей практически весь земной шар. Такая система позволяет не только получать достоверные данные в режиме реального времени о состоянии зарубежных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразделений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регулярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа качества работы зарубежных подразделений.
