Планирование и контроль маркетинга

Тема 12: Планирование и контроль маркетинга

1. Элементы управления маркетингом и модель их взаимосвязи

2. Стратегическое планирование

3. Разработка плана маркетинга

4. Сущность и виды маркетингового контроля

1. Элементы управления маркетингом и модель их взаимосвязи

Рекомендуемые материалы

Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования представлены ниже.

1 этап. Миссия фирмы

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может по­терять свою четкость.

В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятель­ности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут слу­жить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочета­ние нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы сво­ей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: "Мы выпускаем логарифмические линейки", — или с точки зрения технологии: "Мы — химическая компания". Миссия с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетво­рению конкретных нужд и запросов. При разработке миссии рыночной ориентации руководство долж­но стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.

2 этап. Задачи и цели фирмы

Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

3 этап. План развития бизнес-портфеля

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ бизнес-портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы видов деятельности. Под "видом деятельности" может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные виды деятельности и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

4 этап. Стратегия роста фирмы

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведен­ного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, ко­торыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетин­говой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает пред­ставление табл. 1.

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее ны­нешним товарам и рынкам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фир­мой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного марке­тинга. Для этого "Модерн паблишинг компани" может:

• стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя под­лиску в виде подарков друзьям;

• попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих из­даний, предложив им более низкие подписные цены или уси­ленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;

• попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т.е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих то­варов на новые рынки. Для этого "Модерн паблишинг компани" может:

• начать распространение своего журнала на новых географиче­ских рынках — региональных, общенациональных или меж­дународных, — где он раньше не распространялся;

• сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;

• попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рын­ка предприятий и учреждений, например больницам, прием­ным врачей, клубам здоровья.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствован­ных товаров для ныне существующих рынков. Для этого "Мо­дерн паблишинг компани" может:

• создать новые, отличные от прежних журналы, которые понра­вились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;

• начать выпуск разных региональных изданий своего журнала по проблемам здоровья;

• создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а слу­шать.

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная инте­грация заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиле­ния контроля над системой поставок издательство "Модерн паблишинг компани" может купить фирму — поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фир­мы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство "Модерн паблишинг компани" может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распро­странителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интегра­ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или по­ставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство "Модерн паблишинг компани" может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей но­менклатуры изделиями, которые с технической и/или марке­тинговой точки зрения похожи на существующие товары фир­мы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание но­вых классов клиентов. Например, издательство "Модерн паблишинг компани" может обзавестись собственным произ­водством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюто­ров своих журналов.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ас­сортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, издательство "Модерн паблишинг ком-пани" может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по пробле­мам здоровья.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассорти­мента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Издательство "Модерн паблишинг компани" может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий обще-пита быстрого обслуживания.

Вопрос 3. Разработка плана маркетинга

Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах разработки бюджета маркетинга.

Разделы плана маркетинга

1. КРАТКИЙ ОБЗОР КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ; В самом на­чале плана должен идти краткий обзор основных целей и рекоменда­ций, о которой пойдет речь в плане.  Обзор контрольных показателей помогает высщему руководству быстро понять основную направленность плана. За обзором следует поместить оглавление плана.

2. ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В .первом основном разделе плана дается описание характера целевого .рынка и положе­ния фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд .заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, пе­речисляет конкурентов и указывает канал распределения.

3. УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководите­лей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможно­сти, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого —-заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме.

Угроза — осложнение, возникающее в связи с неблагоприят­ной тенденцией или конкретным событием, которое — при от­сутствии целенаправленных маркетинговых усилий — может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Управляющий должен оценить вероятность возникновения каж­дой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

4. ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очер­тить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты подоходного налога и 25% -ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал.

5. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ. В этом разделе плана управ­ляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем страте­гию маркетинга следующим образом.

Маркетинговая стратегия — рациональное, логическое по­строение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включа­ет в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплек­су маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сег­менты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочти­тельности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать от­дельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах из­ложить конкретные стратегии в отношении таких элементов ком­плекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на мес­тах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, ка­ким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые про­блемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий дол­жен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляю­щий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обес­печил бы наивысшую рентабельность.

6. ПРОГРАММА ДЕЙСТВИИ. Стратегии маркетинга необходимо пре­вратить в конкретные программы действий, дающие ответы на сле­дующие вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить?

7. БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разра­ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогно­зом прибылей и убытков. В графе "Поступления" дается прогноз от­носительно числами средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе "расходы" указываются издержки производ­ства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожи­даемой прибыли.

8. ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или квар­талам. Это означает, что высшее руководство может оценивать ре­зультаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка време­ни, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

Вопрос 4. Сущность и виды маркетингового контроля

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести по­стоянный контроль за ходом их выполнения. Можно выделить три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с кон­трольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, терри­торий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегиче­ских установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рас­смотрим все эти три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов

Цель контроля за выполнением годовых планов — убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Кон­троль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руко­водство должно проводить замеры показателей рыночной деятельно­сти фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руково­дство должно принимать меры к исправлению положения и ликви­дации разрывов между поставленными целями и достигнутыми ре­зультатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Какими же конкретными приемами и методами контроля за вы­полнением планов пользуется руководство:

1) АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопостав­лении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой статистики.

2) АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА.

3) АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удо­стовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соот­ношением между затратами на маркетинг и объемом продаж помо­жет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

4) НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинго­вой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

5) КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим сле­дующий случай.

Лекция "НЕСТОР" также может быть Вам полезна.

Контроль прибыльности

Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фир­мам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

Стратегический контроль

Время от времени фирмам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг — это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, страте­гий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, извест­ным под названием ревизии маркетинга. Мы определяем ревизию маркетинга следующим образом:

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, систем­ное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинго­вой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления воз­никающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенство­ванию маркетинговой деятельности этой фирмы.