ГЛАВА 8. Современные методы управления косвенными (накладными) затратами

В последнее время в экономике как отечественных, так и зарубежных хозяйствующих субъектов начала четко прослеживаться тенденция увеличения доли постоянных накладных расходов в общей структуре затрат. Вместе с этим усложнился и сам процесс управления затратами, поскольку прежние методы управления накладными расходами уже не могут обеспечить руководство предприятия объективной информацией о затратах. К сожалению, существующие в РФ методики управления затратами в рамках традиционной системы формирования полной себестоимости продукции или системы "Директ-костинг", а также система "Стандарт-кост" являются эффективным средством контроля и регулирования прямых затрат, однако обладают целым рядом недостатков, рассмотренных в предыдущих главах, и не могут обеспечить руководство полноценной для принятия решений информацией о накладных расходах. Таким образом, возникает острая необходимость внедрения для отечественных хозяйствующих субъектов современных методик по управлению накладными расходами. В зарубежной практике для этих целей используются методы функционально-стоимостного анализа, планирование затрат на нулевом базисе, управление целевыми затратами.

8.1. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом управления затратами, который, в отличие от других методик, строится на изучении функций объекта и последующем анализе этих функций с целью минимизации затрат на ее реализацию. В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов можно встретить множество вариантов классификаций ФСА, но основными из них являются следующие.

По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта:

а)Объекты находятся на стадии разработки. Цель ФСА – формирование стоимостных характеристик объекта.

б)Объекты уже созданы или введены в действие. Цель ФСА - улучшение стоимостных характеристик объекта.

По предмету исследования: а) ФСА продуктов; б) ФСА процессов.

Проблемы проведения ФСА продуктов достаточно подробно рассмотрены в различных литературных источниках. Кроме того, трансформация функций продукта очень часто связана с большими издержками на изменение конструкции изделия, технологических процессов, вследствие чего отрицательный эффект от увеличения затрат может превысить положительный эффект от проведения ФСА. Поэтому ФСА продуктов мы подробно рассматривать не будем, а данный раздел посвятим исследованию ФСА процессов (а именно, ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта), потому что его проведение связано с более низкими затратами по сравнению с ФСА продуктов, а положительный эффект от внедрения может быть гораздо выше.

ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта является одной из методик, позволяющей эффективно управлять накладными затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

В настоящее время в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой на основе ФСА разработана целая концепция управления затратами ABC (activity based costing) - management. ABCM - это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами. Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы распределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается более рациональное распределение ресурсов компании вследствие снижения уровня накладных расходов.

Рекомендуемые материалы

На предприятии использование метода ФСА преследует две основные цели:

а) Снижение накладных расходов предприятия. Как было показано выше, традиционные системы управления затратами в большей степени ориентированы для контроля за прямыми переменными издержками, но плохо адаптированы для управления постоянными накладными расходами. При использовании ФСА достигается непосредственный контроль причин накладных расходов (носителей издержек), а не самих затрат как таковых, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочный контроль затрат. Данная цель является элементом оперативного уровня управления затратами.

б) Стратегический элемент управления затратами заключается в выявлении возможностей рационализации и совершенствования производственной деятельности предприятия. Это достигается благодаря появившейся возможности менеджеров выявлять направления по улучшению соотношения затраты/полезность для услуг отделов. Основными направлениями по улучшению данного соотношения являются отказ от ненужных бизнес-функций; рационализация существующих бизнес-функций; введение новых бизнес-функций.

Следовательно, ФСА позволяет руководству компании более объективно управлять затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне, оценивая не только их величину, но и причины. Существующие системы управления затратами не дают реального представления о затратах на инспектирование, хранение, перемещение и т.д. Схематическое изображение потоков деятельности (бизнес-процессов) и расчет затрат по бизнес-функциям дают руководству представление обо всей массе понесенных затрат и о лишних затратах, которые продолжает нести хозяйствующий субъект.

По своей сути ФСА подобен традиционной (позаказной) системе распределения накладных расходов, но имеет два существенных отличия:

При распределении накладных расходов в качестве базы редко используется труд основных производственных рабочих.

Накладные расходы рассматриваются как совокупность статей, имеющих различные значения для функционирования предприятия, и различные базы распределения.

Сама процедура проведения ФСА включает следующие стадии: 1. Определение бизнес-функций предприятия.

* При выделении бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и распределении затрат внутри них, необходимо следовать следующим принципам. Во-первых, выделяются те бизнес-функции, на которые приходится большая или быстро растущая часть расходов или активов. Напротив, бизнес-функции, имеющие небольшую или слабо меняющуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть объединены в более широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затраты которых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отдельно. Те же бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности поведения затрат, могут быть объединены в одну группу. В-третьих, важным критерием для выделения бизнес-функций является поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или иную деятельность по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что данная бизнес-функция окажется источником конкурентного преимущества или недостатка. Необходимо заметить, что процесс выделения бизнес-функций хозяйствующего субъекта может потребовать нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны закономерности поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затрат часто полезен эвристический подход и умение делать приблизительные оценки при распределении расходов и активов между бизнес-функциями, особенно когда для получения требуются большие затраты.

2. Создание для каждой бизнес-функции центра затрат.

3.Определение факторов затрат (носителей издержек) для каждой конкретной бизнес-функции хозяйствующего субъекта. Термин "носитель издержек" используется для обозначения событий, от которых зависит величина затрат бизнес-функции. Например, количество принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество заказов на закупку для отдела снабжения, количество производственных периодов для затрат на наладку оборудования.

Перенесение затрат с бизнес-функций на созданные продукты.

Проведение анализа накладных расходов и разработка мероприятий по сокращению их уровня.

а. Традиционная модель распределения накладных расходов:

шаг I - Накладные расходы распределяются по производственным подразделениям;

шаг 2 - Накладные расходы распределяются на продукты

б. Система ФСА (распределение затрат по функциям):

шаг 1 - Накладные расходы распределяются по бизнес-функциям (центрам затрат);

шаг 2 - Накладные расходы распределяются на продукты с использованием ставок носителей издержек.

Следовательно, на практике ФСА использует множество носителей издержек в качестве баз распределения, в то время как традиционная система использует максимум две базы, находящихся в тесной взаимосвязи с объемом производства. Сравнение традиционной модели распределения накладных расходов и модели распределения затрат по функциям представлено на рис. 8.1.

Однако, как показывает практика, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распространяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например, ассортимент продукции, сложность и комплексность производства. Следующий пример иллюстрирует данную закономерность.

Пример. Некое предприятие производит два вида продукции: X - мелкосерийный и Y - крупносерийный. Оба производятся на аналогичном оборудовании и используют подобные процессы. Имеется следующая информация о производстве продукции (табл. 16):

Таблица 16

Кроме того, имеется информация о распределении производственных накладных расходов по основным бизнес-функциям предприятия (табл. 17):

Табяща 11

Требуется определить накладные расходы на единицу и весь объем производства изделия X и Y.

Решение на основе данных традиционной модели распределения затрат.

а) Определяем коэффициент распределения накладных расходов на основе прямых трудо-часов или машино-часов (данные методы являются абсолютно равносильными): 110000/8800=12,5 руб. или 110000/4400=25.

б) Определяем накладные расходы на единицу изделия.

X: 12,5x4 =50 руб. или 25x2=50 руб.; Y: 12,5x4=50 руб. или 25x2=50 руб.

в) Определяем общие накладные расходы, распределенные на продукты. X: 50x200=10000 руб.; Y: 50x2000=100000 руб.

Решение на основе данных ФСА.

Для удобства расчеты целесообразнее произвести в табл. 18:

Таблица 18

Таким образом, накладные расходы на единицу продукции составят:

X: (2000+9600+23680)7200=176,4 руб.; Y: (20000+19200+35520)72000=37,36 руб.

Вывод. Расчеты, проведенные на основе данных традиционной модели распределения затрат, показали, что на единицу изделия X и Y приходится одинаковая величина накладных расходов (50 руб.), решение же на основе ФСА показало, что на единицу крупносерийного изделия У приходится в 4,7 раза меньше накладных расходов, чем на мелкосерийное изделие X. Такое различие объясняется воздействием на распределение накладных расходов целого ряда факторов, которые не учитывает традиционная модель распределения накладных расходов

В качестве основного инструмента ФСА при анализе накладных расходов можно использовать матрицу отклонений по каждой бизнес-функции и ответственным лицам. Вместе взятые данные отклонения будут определять суммарное отклонение фактических накладных расходов от бюджетных. Косвенно данный показатель позволит оценить уровень производительности труда.

Основными проблемами внедрения ФСА могут явиться трудности психологического характера, связанные с боязнью и нежеланием многих менеджеров внедрять прогрессивные методы управления затратами, а также трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата по проведению ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автоматизации процесса управления затратами.

Однако, как показывает практика, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распространяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность и комплексность производства, следовательно, объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие. Как показывает ФСА, иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства, например, ассортимент продукции, сложность и комплексность производства. Следующий пример иллюстрирует данную закономерность.

Пример. Некое предприятие производит два вида продукции: X - мелкосерийный и Y - крупносерийный. Оба производятся на аналогичном оборудовании и используют подобные процессы. Имеется следующая информация о производстве продукции (табл. 16):

Таблица 16

Кроме того, имеется информация о распределении производственных накладных расходов по основным бизнес-функциям предприятия (табл. 17):

Табяща 17

Требуется определить накладные расходы на единицу и весь объем производства изделия X и Y.

Решение на основе данных традиционной модели распределения затрат.

а) Определяем коэффициент распределения накладных расходов на основе прямых трудо-часов или машино-часов (данные методы являются абсолютно равносильными): 110000/8800=12,5 руб. или 110000/4400=25.

б)Определяем накладные расходы на единицу изделия.

X: 12,5x4 =50 руб. или 25x2=50 руб.; Y: 12,5x4=50 руб. или 25x2=50 руб.

в)Определяем общие накладные расходы, распределенные на продукты.X: 50x200=10000 руб.; Y: 50x2000=100000 руб.

Решение на основе данных ФСА.

Для удобства расчеты целесообразнее произвести в табл. 18:

Таблица 18

Таким образом, накладные расходы на единицу продукции составят:

X: (2000+9600+23680)/200=176,4 руб.; Y: (20000+19200+35520)72000=37,36 руб.

Вывод. Расчеты, проведенные на основе данных традиционной модели распределения затрат, показали, что на единицу изделия X и Y приходится одинаковая величина накладных расходов (50 руб.), решение же на основе ФСА показало, что на единицу крупносерийного изделия Y приходится в 4,7 раза меньше накладных расходов, чем на мелкосерийное изделие X. Такое различие объясняется воздействием на распределение накладных расходов целого ряда факторов, которые не учитывает традиционная модель распределения накладных расходов. В качестве основного инструмента ФСА при анализе накладных расходов можно использовать матрицу отклонений по каждой бизнес-функции и ответственным лицам. Вместе взятые данные отклонения будут определять суммарное отклонение фактических накладных расходов от бюджетных. Косвенно данный показатель позволит оценить уровень производительности труда.

Основными проблемами внедрения ФСА могут явиться трудности психологического характера, связанные с боязнью и нежеланием многих менеджеров внедрять прогрессивные методы управления затратами, а также трудности информационного характера, связанные со слабой степенью развития методологического аппарата по проведению ФСА, недостатком программного обеспечения и средств автоматизации процесса управления затратами.

8.2. Планирование затрат на нулевом базисе

Данная методика является инструментом воздействия на накладные расходы в сфере управления предприятием и была разработана в конце 60-х годов для американской компании "Texas Instruments". Основная идея заключается в обосновании заново всех бизнес-процессов и бизнес-функций хозяйствующего субъекта. В то время, как традиционный процесс бюджетного планирования часто основывается на чем-то уже существующем, как, например, на смете предшествующего года, и новую смету выводят из нее путем процентной надбавки, планирование на нулевом базисе абстрагируется от старых данных и пытается по-новому достичь целей предприятия.

Основными целями данного метода являются:

Снижение накладных расходов хозяйствующего субъекта путем сокращения или устранения излишних работ, например, дублирующих, пересекающихся и ставших ненужными статистических данных и расходов.

Перераспределение средств в более важные области.

Уплотнение хода работ и улучшение подсистем, например, электронной обработки данных.

Процесс планирования на нулевом базисе проходит в девять этапов:

Намечаются подразделения для составления бюджета.

Образовываются единица принятия решения (например, отдел как организационная единица).

Устанавливаются различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими организационными единицами.

Определяются экономические методы оказания услуг.

Разрабатываются пакеты решений и делается обзор предоставляемых всеми организационными единицами услуг-, выясняется каково их влияние на результат, а также количественно невыраженные достоинства и недостатки. На данном этапе для каждого управленческого подразделения могут быть сформулированы примерно три пакета решений;

эти пакеты относятся к различным объемам деятельности подразделений, которые являются причиной различных расходов. Первый уровень решений или минимум деятельности показывает, до какого уровня может быть в исключительном случае снижено функционирование управленческого подразделения без возникновения угрозы существованию предприятия. На втором уровне ставится вопрос, с помощью каких мер могут быть более рационально осуществлены имеющиеся функции. Третий уровень решений относится к более высокому уровню функционирования управленческих подразделений. Основной идеей для определения этого уровня функций являются стратегические соображения: определение основных задач; выявление подразделений, занятых изучением рынка, рекламой, сбытом, планированием производства, управлением, изготовлением, обеспечением качества и т. д. В результате может измениться значение этих функций. Для каждого управленческого подразделения выбирается уровень функций, который должен быть достигнут в будущем.

Пакеты решений ранжируются на всех иерархических уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство окончательно устанавливает приоритеты.

В соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов решений средства.

Руководство информирует сотрудников о ранжированном перечне пакетов решений и располагаемых средствах на накладные расходы.

Принятый пакет решений реализуется в конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.

Планирование на нулевом базисе требует тщательного анализа фактического положения и всесторонних работ по новому оформлению, так что этот метод применяется раз в четыре-пять лет.

8.3. Управление целевыми затратами

Рис. 8.2. Управление целевыми затратами хозяйствующего субъекта

Управление целевыми затратами является относительно новым методом, позволяющим ориентировать расходы не на самодовлеющие масштабы самого предприятия, а на целевые расходы, которые, в отличие от других систем планирования, выводятся из конкурентоспособных рыночных цен. Целесообразнее всего данный метод применять в серийном производстве отраслей точной технологии, особенно в машиностроении, электронной промышленности и т.д. Механизм определения целевых затрат хозяйствующего субъекта изображен на рис. 8.2.

Целевые затраты рассчитывают, вычитая из запланированной или целевой продажной цены величину целевой прибыли. Далее можно рассчитать величину целевых расходов по каждому элементу затрат. В дальнейшем целевые затраты могут использоваться в качестве стандартов, и, сопоставляя их с фактическими издержками, можно получать информацию об эффективности расходования средств хозяйствующим субъектом.

Однако на практике существует целый ряд факторов, которые следует учитывать при организации управления целевыми затратами и которые могут оказать негативное воздействие на реализацию данной концепции. Это такие факторы, как:

Ещё посмотрите лекцию "59 Основания и процессуальный порядок освидетельствования" по этой теме.

Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

Искажение концепции, поскольку программы по целевому управлению затратами обычно встречают сильное сопротивление, если они используют метод кнута для усиления контроля за подчиненными.

Увеличение канцелярской работы и, как следствие, возникновение дефицита времени.

Отсутствие соответствующей квалификации у руководителей и подчиненных.

Отсутствие индивидуальной мотивации в явной и скрытой формах (моральное удовлетворение).Слабая интеграция с другими системами (нормированием, планированием, бюджетированием).

Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы управления целевыми затратами должны быть тщательно спланированы: необходимо внимательно рассмотреть, какими путями система будет спроектирована и кто в ней будет участвовать.