Управление инвестициями

Инвестиционная деятельность предприятий:

состояние и проблемы развития

В соответствии с Законом об инвестиционной деятельности РК № 89-ФЗ от т. инвестициями являются

Инвестиционная деятельность предприятия в условиях рынка является важнейшим условием его экономического роста и, как следствие, повышения его конкурентоспособности.

Объектами инвестиционной деятельности являются вновь создаваемые и  модернизируемые основные фонды и оборотные средства, ценные бумаги, целевые денежные вклады, научно-техническая продукция, другие объекты собственности, а также имущественные права и права на интеллектуальную собственность;

Рекомендуемые материалы

Одни инвестиции направлены на увеличение собственного капитала (продажа акций и вложение пая с целью получения дивидендов, вклады на счета банков и покупка акций для получения по ним процентов), а другие — на расширение производственной базы путем покупки оборудования и земли и его модернизации, а также на капитальное строительство.

Создание и воспроизводство основных фондов, как известно может финансироваться за счет:

· собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных резервов инвестора (прибыль, амортизационные отчисления, де­нежные накопления и сбережения граждан и юридических лиц, средства, выплачиваемые органами страхования в виде возмеще­ния потерь от аварий, стихийных бедствий и др.);

· заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюд­жетные кредиты, облигационные займы и т.д.);

· привлеченных финансовых средств инвестора (средства, по­лучаемые от продажи акций, паевые и иные взносы членов тру­довых коллективов, граждан, юридических лиц);

· денежных средств, централизуемых объединениями (союза­ми) предприятий в установленном порядке;

· инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов и внебюджетных фондов;

· иностранных инвестиций.

Инвестирование в создание и воспроизводство основных фон­дов осуществляется в форме капиталовложений путем строитель­ства новых, расширения, реконструкции и технического перево­оружения действующих промышленных предприятий и субъек­тов.

К новому строительству относится строительство предприятий, зданий, сооружений, осуществляемое на новых площадках и  по специально разработанному проекту.

Расширение действующего предприятия представляет собою либо строительство последующих очередей дополнительных производственных комплексов и производств по новым проектам, либо строительство или расширение существующих цехов основного, вспомогательного и обслуживающего производств. Оно ведется, как правило, на территории действующего предприятия или на примыкающих площадках.

Реконструкция — это полное или частичное переоборудование или переустройство действующего предприятия с заменой морально устаревшего и физически изношенного оборудования путем механизации и автоматизации производства, устранения диспропорций в технологических звеньях и вспомогательных службах. При реконструкции допускается строительство новых цехов взамен старых.

Техническое перевооружение (модернизация) — комплекс мероприятий по повышению технического уровня отдельных производств в соответствии с современными требованиями путем внедрения новой техники и технологии, механизации и автоматизации и производственных процессов, модернизации и замены устаревшего оборудования, улучшения организации и структуры производства. Оно направлено на повышение интенсификации производства, увеличение производственных мощностей, улучшение качества выпускаемой продукции.

Государственное регулирование инвестиционной деятельностью, т.е. инвестиционная политика, осуществляется в соответствии с  государственными инвестиционными программами следующим образом:

· прямое управление государственными инвестициями;

· введение системы налогов с дифференцированными налоговыми ставками и льготами;

· предоставление финансовой помощи в виде дотаций, субсидий, бюджетных ссуд на развитие отдельных территорий, отраслей и производств;

· проведение соответствующей финансовой и кредитной политики, ценообразования (в том числе выпуском в обращение ценных бумаг), амортизационной политики;

· контроль за применением норм и стандартов, а также за соблюдением правил обязательной сертификации и т.д.

Предприятие самостоятельно определяет объемы, направления, размеры и эффективность инвестиций. По своему усмотрению оно привлекает на договорной основе, преимущественно конкурсной (в том числе через торги подряда), физических и юридических лиц, необходимых ему для реализации инвестиций.

В соответствии с Законом об инвестиционной деятельности правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения субъектов данной деятельности, является договор (контракт) между ними.

Выбор того или иного направления вложений определяется многими обстоятельствами. Важнейшими среди них являются следующие: инвестиционный климат в стране, состояние производственно-технической базы промышленных предприятий, кредитная политика, уровень развития воспроизводственной рыночной инфраструктуры и системы привлечения и освоения капиталовложений, система налогообложения, уровень развитости законодательной базы в сфере инвестиционной деятельности.

Поскольку предприятия, как правило, не располагают достаточными финансовыми ресурсами для поддержания производства на уровне требований динамично развивающегося pынка перед ними всегда возникает двуединая задача: с одной стороны, обосновать перед будущими инвесторами необходимость модернизации или ввода новых основных фондов, а с другой  - доказать привлекательность осуществления инвестиционного проекта на основе оценки его эффективности. Решение этой задачи латает использование системы показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам участников инвестиционного проекта:

§ срок окупаемости;

§ экономическая эффективность;

§ бюджетная эффективность — отношение объема поступлений в бюджет к объему платежей из бюджета;

§ показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта;

§ показатели социальных и экологических последствий, а так же затрат, связанных с социальными мероприятиями и охраной  окружающей среды.

1. Выбор и обоснование направлений инвестирования

В условиях рыночных отношений важнейшим фактором экономического роста предприятия является увеличение объема производства на каждую затрачиваемую единицу материальных и финансовых ресурсов, т.е. повышение резулътативности работы предприятия. Достигается это за счет лучшего использования ресурсов предприятия и расширения его производственных возможностей на основе радикальных изменений в производственной базе (внедрение новой техники, техническое перевооружение и новое строительство). Последнее же связано с капиталовложениями, о чем уже говорилось выше, Непосредственным результатом капиталовложений в экономическом значении является ввод или модернизация (реконструкция) основных фондов, а конечным — прирост объемов производства. Поэтому экономическую эффективность сделанных капиталовложений следует рассматривать как отношение прироста объемов

производства (к объему капитальных вложений (К), вызвавших данный прирост:

 (21.1)

Однако следует заметить, что между вложениями и получением эффекта от них лежит определенный промежуток времени. В теории его принято называть лагом запаздывания отдачи по отношению капитальным вложениям. Для предприятия, функционирующего в условиях жесткой конкуренции, далеко не безразлична продолжительность такого запаздывания, и оно заинтересовано в его сокращении, причем это должно решаться еще на стадии обоснования выбора инвестиционного проекта. И в теории и на практике существует определенная методика разработки инвестиционного проекта и его реализации по следующим этапам: формирование инвестиционного замысла (идеи); исследование условий реализации инвестиционного проекта; технико-экономическое обоснование проекта; приобретение, аренда или отвод земельного участка; подготовка контрактной документации; осуществление строительно-монтажных работ, включая пусконаладочные; эксплуатация объекта,  мониторинг экономических показателей.

Формирование инвестиционного замысла (идеи):

§ рождение и предварительное обоснование замысла;

§ инновационный, патентный и экологический анализ технического решения (объекта техники, ресурса, услуги);

§ проверка необходимости выполнения сертификационных требований;

§ предварительное согласование при необходимости с муниципальными и отраслевыми органами управления;

§ подготовка информационного обеспечения.

Исследование условий реализации инвестиционного проекта:

§ установление величины спроса на продукцию, намеченную к выпуску;

§ оценка уровня базисных, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);

§ подготовка предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;

§ оценка предполагаемого объема инвестиций;

§ подготовка предварительных оценок по разделам ТЭО проекта, в частности оценка его эффективности;

§ подготовка контрактной документации на выполнение проекта;

§ подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора.

Технико-экономическое обоснование проекта:

§ проведение маркетингового исследования (спроса и предложения, сегментации рынка, цены, выработки маркетинговой стратегии и т.д.);

§ подготовка программы выпуска продукции;

§ разработка исходно-разрешительной документации;

§ разработка технических решений (в том числе генерального плана, состава оборудования и технологических решений на основе анализа существующей и предлагаемой технологии состава оборудования, загрузки действующих производственных мощностей и площадей, предложений по закупке зарубежных технологий и оборудования, использования сырья и материалов, комплектующих изделий и энергоресурсов);

§ инженерное обеспечение;

§ составление плана мероприятий по охране окружающей среды и соблюдению безопасности;

§ описание системы управления предприятием;

§ описание организации строительства;

§ сметно-финансовая документация (в том числе оценка издержек производства, расчет капитальных затрат, годовых поступлений от деятельности предприятия, потребности в оборотных средствах, оценка проектируемых и рекомендуемых источников финансирования проекта, расчет предполагаемых потребностей в иностранной валюте, выбор кредитов, оформление соглашений);

§ оценка рисков, связанных с осуществлением проекта;

§ установление сроков осуществления проектов;

§ анализ бюджетной эффективности в случае использования бюджетных инвестиций;

§ формулирование условий прекращения реализации проекта.

Желательно, чтобы ТЭО прошло вневедомственную экологическую и другие виды экспертиз.

Формирование контрактной документации — подготовка переговоров с потенциальными инвесторами и тендерных торгов по реализации проекта.

Составление рабочей документации — подготовка проектно-сметной документации на стадии рабочих чертежей, определение изготовителей и поставщиков нестандартного технологического обо­рудования.

Осуществление строительных и монтажных работ — наладка оборудования, обучение персонала, выпуск пробной партии продукции.

Эксплуатация объекта и мониторинг экономических показателей:

• сертификация продукции;
• создание сбытовой сети (посредники, дилеры и т.д.);
• создание центров сервисного обслуживания;
• система текущего мониторинга экономических показателей (объём продаж и производства, издержки производства и реали­зации, качество продукции, доходность авансированного капитала, прибыль и т.д.).

2. Виды инвестиционных проектов

Краткосрочные проекты

Реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, а также при ремонтных или восстановительных работах. Заказчик обычно идет на увеличение фактической стоимости проекта по сравнению с первоначальной, так как заинтересован в скорейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

• ввести матричную структуру управления;
• возложить полноту ответственности на одно подразделение или лицо с пре­доставлением ему необходимых полномочий;
• дать возможность специалистам, начавшим проект, завершить его;
• передать часть полномочий с правом решений участникам проекта, которые руководят его реализацией на месте;
• максимально сократить отчетность, все виды согласований;
• свести к минимуму изменения в ходе работ; использовать графики только в целях контроля;
• включить стимулы для участников проекта (премии) и для внешних партне­ров (заказы на будущее сотрудничество);
• минимум подрядчиков (в идеале — один), способных выполнить все работы по проекту «под ключ».

Мультипроекты

Мультипроектом считается выполнение множества заказов и услуг в рамках производственной программы фирмы.

В качестве альтернативных здесь выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые одной проектной командой  и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.

Международные проекты

Отличаются сложностью и большей стоимостью. Играют важную роль в экономике тех стран, для которых разрабатываются. Специфика заключается в следующем:

· оборудование и материалы закупаются на мировом рынке, что требует осо­бого внимания при закупках;

· уровень подготовки проектов выше, чем подобных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовых и нормативных базах;

· бремя подготовительного периода проекта больше в связи со сложностью организации и управления;

· информационная поддержка всегда дороже, чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях партнеров.

Нередко для осуществления международных проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух и более участников для достижения некоторых коммерческих целей под оговоренным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Бездефектные проекты

Доминирующий фактор — повышенное качество. Стоимость весьма высока и измеряется миллиардами долларов. Специфика проекта обусловливает требование к нему:

· должен быть общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

· следует разработать график строительства, совмещенный с пусковыми работами, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта, использовать специально разрабатываемые программы анализа проблем, связанных с проектом;

· должна быть принята гибкая система управления проектом, позволяющая своевременно выявлять и устранять проблемы.

Лекция 7 Стратегическое и оперативное управление

1. Сущность стратегии.

2. Эталонные стратегии фирмы.

3. Стратегия и эффективность управления.

4. Место оперативного управления в производственной деятельности.

1. Сущность стратегии.

В условиях рыночной системы хозяйствования каждый производитель выходит на рынок со своей про­дукцией самостоятельно. То предприятие, которое создаст опти­мальные условия для производства и продажи своих товаров на рынке, будет находиться в лучшем положении по сравнению с другими, выпускающими аналогичную продукцию. Поэтому каж­дое предприятие должно искать свой путь развития в соответствии с требованиями рынка. Иными словами, чтобы процветать, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые эко­номически эффективные технологии производства, новые формы до­ведения продукции до потребителя. Успешность проведения такой политики условно выражается формулой: «Знать — мочь — хо­теть — уметь — успевать».

Действительно, надо хорошо знать конъюнктуру рынка (при­чем не только текущую, но и на перспективу), уметь приспосо­бить внутренние возможности предприятия к его требованиям, хотеть познать и внедрить их в жизнь и, конечно, успевать все сделать вовремя. Это, в свою очередь, предполагает наработку новых знаний, концепций и подходов, что находит свое выраже­ние в необходимости разработки стратегии развития каждого пред­приятия.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея-тельности. Стратегия развития предприятия с учетом выполнения им со­бирательной функции представляет собой совокупность стратегических решений, охватывающих весь спектр основных сфер деятельности предприятия.

Стратегия представляет собой постановку це­лей и выработку соответствующей политики по их достижению. Она должна отвечать на такие вопросы:

а)  Какую, в каком количестве и какого качества продукцию производить?

б)  Как и на какие рынки работать?

в)  Какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь?

В силу динамичности развития хозяйственной среды и конкуренции экономическая стратегия должна отвечать требованию — иметь опережающий характер.

Разработка стратегии состоит бы из двух частей: с одной стороны, она сводится к анализу и  оценке перспектив, как в случае с разработкой стратегии для вновь создаваемого предприятия,а с другой  требу­ет уточнения мотивации развития уже существующего пред­приятия. В этом случае она исходит прежде всего из позиций того, как обеспечивался в прошлом и будет обеспечиваться в будущем долгосрочный экономический рост предприятия.

Стратегическое управление — управление, гфй которЬм центр внимания руковод­ства дереносится на факторы внутренней и внеццшй среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т. д.).

Многие считают основой стратегического управления план на будущее. Это не­обходимое, но недостаточное условие. Необходим еще план на настоящее или ближайшее время.

Суть стратегаческого менеджмента должна делать» настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляют определенное будущее.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована 'для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии  в   поиске  состоит   в  том,  чтобы,  во-первых,  помочь росредоточить внимание на определенных участках  и  возмож­ностях;   во-вторых,  отбросить  все  остальные  возможности  как Несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость  в стратегии отпадает,  как только  реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия.

4.  В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно Обобщенной, неполной   и   неточной   информацией о .различных альтернативах.

5.  Как только  в  процессе поиска  открываются  конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она   может   поставить   под   сомнение обоснованность первона­чального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6.  Поскольку для отбора  проектов  применяются  как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же.  Но это  разные вещи.  Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7.  Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности   (например, доля рынка) в  один  момент  будут  служить  фирме ориентирами,  а  в дру­гой — станут   ее   стратегией.   Далее,   поскольку   ориентиры   и стратегии  вырабатываются  внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме Никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

2. Эталонные стратегии фирмы.

Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов:

•  продукт

• рынок; ,

•  отрасль;   

•   положение организации внутри отрасли;

•   технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).

В связи с этим существуют эталонные стратегии развитая организации:

•   стратегии интегрированного роста;     

•   стратегии диверсифицированного роста

 •    стратегии сокращения.                                                                       

 Рассмотрим каждую из них.

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:

§ стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном *  рынке (за счет маркетинговых усилий);

§ стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

§ стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Группа 2. Стратегии интегрированного роста:

§ стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

§ стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Группа 3. Стратегия диверсифицированного роста:

§ стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

§ стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже  освоенном рынке);

§ конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Группа 4. Стратегии сокращения:

•    стратегия ликвидации бизнеса;

•    стратегия “сбора урожая”- (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);

•    стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

•    стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокраще­нию затрат).

3. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориен­тирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно ска­заться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история пред­принимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикаль­ной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,—продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в приго­родные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра­тегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко­му кругу руководителей фирмы, либо как размытое представ­ление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра­вило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно­ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борь­бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се­крете."

Но начиная с середины 50-х годов в американской литера­туре по проблемам управления вес чаще выражается противо­положный взгляд в защиту продуманной и открыто сформули­рованной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, по и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к пей, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, на­сколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень мно­гие фирмы добились и добиваются высоких результатов бея помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно   небольшая,   но   растущая   группа   фирм   процветает

именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле­ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются нефор­мальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже­ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, усло­вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управ­ляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организацион­ный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнару­живается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, но все же она работает. Поскольку пер­вая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традици­онная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и(или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инст­румента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот фак" следует поставить несколько вопросов относительно оправдан­ности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче­ская и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при­нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограничен­ные возможности человеческого восприятия не позволяют при­менять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка  стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка страте­гии—дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив­ность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по­следние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что созна­тельная, систематическая предварительная разработка стра­тегии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи­нансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под­тверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия может улучшить резуль­таты хозяйственной деятельности.

4. Место оперативного управления в производственной деятельности.

Установившееся в практике управления производством поня­тие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса.

Оперативное управление производством характеризуется приня­тием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях раз­работанные плановые задания или решения руководителей про­изводственных подразделений должны обеспечить строгий и чет­кий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляет­ся для решения принципиальных вопросов снятия, замены запу­щенных в производство изделий, включения в программу выпус­ка новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектую­щих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не до­пускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспет­черизацией) производства. Повседневно выполняемые управлен­ческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки ва­риантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуще­ствляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на кол­лективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безус­ловного выполнения утвержденных производственных программ.

В лекции "6 Понятие брака" также много полезной информации.

Это достигается:

• строгим распределением работ на короткие периоды време­ни (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для ра­бочих мест в подетально-пооперационном виде;

• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

• комплексным использованием средств вычислительной тех­ники для подготовки вариантов управленческих решений;

• повседневным анализом и владением управленческим персо­налом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для бы­строго его восстановления в случае отклонений от запланирован­ной траектории управления.