Организационная структура управления

20. Организационная структура управления.

Оглавление

            Цель - описание процесса организационного проектирования и структуры накладных расходов, которые могут быть решающими для финансовой осуществимости проекта.

Организационная структура предпрития показывает делегирование полномочий различным функциональным единицам компании, что обычно представляется в форме диаграммы (органиграммы). Оргструктура предпрития часто строится по функциональному принципу - деление компании на организационные единицы в соотвествии с маркетинговыми, снабженческими, производственными, сбытовыми, финансовыми и административными функциями. Для крупных предприятий (проектов) структура включает три уровня

            - высшее руководство, на которое возлагаются функции стратегического планирования, составления бюджета, координации и контроля

            - руководство среднего уровня: планирование и контроль организационных функций (снабжение, производство, сбыт, финансы и др.)

            - оперативное (линейное, контролирующее) руководство, которое планирует и контролирует текущую работу и дяетельность внутри организационных единиц, находящихся в его ведении.

            Организационная схема зависит от внутренних и внешних факторов и разрабатывается с учетом следующих соображений:

Рекомендуемые материалы

            - организация проекта и предприятия должна базироваться на принятой стратегии проекта и исходить из оптимальной координации и контроля всех ресурсов, вовлекаемых в проект

            - организационная схема служит для структурирования инвестиционных и производственных издержек и определения расходов, связанных с деятельностью организационных единиц, которые в бухгалтерском учете рассматриваются как накладные расходы.

            Разработка организационной структуры включает следующие этапы:

            - установление целей и задач экономической деятельности (общее описание и определение стратегических целей и политики компании)

            - определение фукнкций, необходимых для достижения указанных целей

            - группирование и увязка функций

            - разработка организационной структуры (описание различных функциональных единиц, секций и отделений компании с указанием основных задач, которые должны выполняться отдельными единицами)

            - анализ, планирование и описание основных видов работ (должностные инструкции для ведущих специалистов, административные процедуры ведения дел в компании)

            - составление программы привлечения, набора и обучения персонала

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

            Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях организации и является функцией высшего руководства.

Типы структур организации (структурные срезы организации)

Бюрократическая (линейная) организационная структура

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу)

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

- иерерхичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется высшестоящим и подчиняется ему

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

- дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности

- найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений.

            Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соотвествующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

            Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.        

Функциональная организационная структура

Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления. Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

По признаку объекта управления

            - Предприятие - Цех - Участок - Бригада - Агрегат (рабочий)

По признаку деятельности

            Экономическая - Организационная - Социальная

По признаку однородности

            Общие - Специальные

По содержанию труда

            Научные исследования - Подготовка производства - Оперативное управление - Снабжение и сбыт - Технико-экономическое планирование и анализ - Бухгалтерский учет - Управление кадрами - Планирование и учет заработной платы - Планирование и учет финансов

По характеру задач

            Планирование - Организация - Регулирование - Контроль - Учет и анализ - Стимулирование

Преимущества и недостатки

Линейно-функциональная структура

            Массовое распространение получили в России в годы индустриализаии (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Линейно-штабная схема построения компании

            Преимущества имели место в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - контроский персонал.

В сущности основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

            Отсюда:

            - Медленно принимаются решения (обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

            - Качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и надежностью и достоверностью поступившей к ним информации

Дивизиональные структуры управления

            Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Centers).

Продуктовая структура

            Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один-два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

Организационная структура, ориентированная на потребителя

            Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты.

Региональная организационная структура

            Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

Бесплатная лекция: "42 Особенности ненасильственной политики" также доступна.

Механистические и органические структуры

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА разработки организационной структуры фирмы

1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой

2. Недопустимо закрепление одной функции за двуми или несколькими службами

3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов

                При изложении материалов раздела следует привести сведения об основных учредителях (пайщиках, акционерах), членах руководящего состава проекта. Также следует показать распределение прав собственности на имущество, вовлекаемое в проект, указав кто  именно  владеет  собственностью и какой ее частью.