dis_Алексеев (Разработка стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности России в условиях глобализации), страница 3

В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции. Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными центрами прибыли и мощными стратегическими и иннова- ционными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько оперативных центров прибыли (см.

рис. 3~ Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или *'Дженерал Электрик", сохраняющих подразделения аэрокосмической продукции. рис. 3. Пример струкгуры компании взаимосвязанной диверсификации Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис.

4). Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Бели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализации, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те 1б компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис.

4. Пример структуры компании невваимосвизанной диверсифи- Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать исходя не из интересов обьединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции.

В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции — частной аэрокосмической группе компаний «Лагярдер». На отраслевом уровне стратегии и структуры аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государст- венных структур управления.

В СБА это вызвано тем, что на протяжении всей истории аэрокосмической промышленности фирмы демонстриро- вали высокую согласованность действий в условиях внешних стратегических изменений. Стандартной реакцией на неблагоприятные изменения конъюнктуры со стороны фирм была быстрая консолидация, приводившая к формированию неблагоприятной для государства олигопольной структуры рынка. Поэтому в период после 11 Мировой войны структура отрасли определялась сознательно выбранной государственными органами стратегией управления. Правительственные органы (Министерство обороны, Министерство энергетики, НАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномерно.

Неся некоторые краткосрочные потери за счет завышения стоимости заказов, государство получало долгосрочные преимущества за счет сохранения в отрасли конкурентной среды, обеспечивающей необходимое многообразие технических решений и долгосрочную зависимость участников рынка от государственных заказов. В условиях глобализации отрасли, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка и усиления международной конкуренции в США и Западной Европе была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательства. Приоритет задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен в пользу достижения международной конкурентоспособности. Ограничения на укрупнения аэрокосмических фирм были сняты.

В результате серии взаимных слияний и поглощений в аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных аэрокосмических корпорации и два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирм. Это позволило США сохранить лидирующие позиции на международном гражданском аэрокосмическом рынке. В области производства электроники и двигателей консолидация отрасли пока еще не завершена. Европейские компании в силу национальной раздробленности европейских рынков всегда уступали по масштабам американским корпора- 18 циям и не были способны самостоятельно с ними конкурировать. Поэтому правительства европейских стран предпочитали формировать в аэрокосмической промышленности крупные монопольные, но контролируемые компании.

И только объединение Европы и постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии и провести реструктуризацию европейской аэрокосмической промышленности. Таким образом, в ответ на активизацию в середине восьмидесятых годов процесса глобализации мировой экономики в международной аэрокосмической промышленности произошло формирование новых стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли. 1.2.

Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности аэрокосмических предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера аэрокосмической промышленности, призванной обеспечивать безопасность и престиж государства.

Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении отраслевым предприятиям практически неограниченных объемов зкономических ресурсов. Достаточно указать только на то, 19 что по различным данным на оборону и космос работало до 60$ отечественной промышленности, а единые народно — хозяйственные планы обеспечивали зкономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности аэрокосмических предприятий занимали их создатели — главные конструктора, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства.

Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры.

В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня — отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко центра- лизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне.

Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации„ занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осушествлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники. рис. 5. Пример структуры раврабатываяящего / спиртного аеро- космического предприятии Линейные административные попновючия Д Подраадепения двойного — — — — - Координирующие попновючия подчинения На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно — конструкторских организациях проекты фигурировали как темы.

Ведушие конструктора и руководители тем в зависимости от слож- г1 ности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности.

Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для создания и производства военной авиации, космической техники и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий аэрокосмической промышленности заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия, От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия.