dis_Алексеев (Разработка стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности России в условиях глобализации), страница 2

Технологическую основу отрасли составили три изобретения. В 1860 году Этьен Ленуар изобрел двигатель внутреннего сгорания. В 1903 году братья Уилбер и Орвилл Райт совершили воздушный полет на аэроплане, конструкцвя которого была создана ими с помощью матема- тического моделирования и продувок в аэродинамической трубе ~65~. И, наконец, в 1906 году радиоинженер Ли Форест изобрел триод и создал на его основе ламповый детектор и усилитель, основав тем самым радиоэлектронику. $ результате синтеза всех указанных знаний были созданы три базовые аэрокосмические технологии: специальная технология изготовления Метательного аппарата, универсальные технологии двигателестроения~и приборостроения (авионики).

Факторы, характерные именно для этой группы технологий, во многом определили принципы Формирования стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности. Это, прежде всего, интенсивное развитие базовых технологий отрасли, сменяемость продукции и кардинальные изменения структуры спроса на рынке. К числу специальных отраслевых 4акторов следует отнести высокую степень зависимости от государственных рынков, высокую сложность, стоимость и продолжительность создания новых видов продукции, единич- ный и мелкосерийный масштаб производства в космическом секторе. табл. 1 Классификации видов воздействии иа Фирму В результате исследования стратегий аэрокосмических компаний стран с развитой рыночной экономикой все внешние воздействия были рыночным отнесены те из предпочтениях потребитеконкурентных — вызванные ! ! разделены на рыночные и конкурентные.

К них, которые бывают вызваны изменениями в лей и структуре рыночного спроса. К числу действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения — как оперативные, инновационные и стратегические. Содержа- 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности стран с развитой рыночной экономикой В западной теории менеджмента под стратегией принято понимать совокупность установившихся Формальных и неформальных правил и процедур принятия управленческих решений, посредством которых все многообразие внешних и внутренних воздействий на систему сводится к единой логике поведения для достижения поставленных целей.

Структура является конфигурацией системы управления, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей. 1б тельная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл.

1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих Фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический). Производство и совершенствование действующей продукции в рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи аэрокосмической промышленности.

Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной аэрокосмической промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребителю.

В аэрокосмической промышленности США подобная стратегия выразилась в Формировании в 1929 году четырех крупных вертикально интегрированных групп компаний, производивших авиатехнику, двигатели и осуществлявших транспортные перевозки (см. Приложение б) 11 Основа вертикальной интеграции была разрушена законом о воздушной почте, принятым в США в 1934 году, запрещавшим одним и тем же компаниям заниматься производством авиатехники и оказанием транспортных услуг.

В результате крупные корпорации были разделены на части, а авиаперевозки стали отдельной отраслью. Новые, сравнительно небольшие авиастроительные фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно — матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных азрокосмических корпораций. рис.

1. Пример проектио-матричной структуры Источник. 5Гаг 5.-Н., Согеу Е.-В. Огдап1аа~1оп 5СгаСеду. Воз1оп, 1972 12 Второй период стратегических изменений был связан со 11 Мировой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государственные закупки военной авиации. Если в 19Э5 году в США доля производства военных самолетов составляла 27$, то с 1942 по 1944 — все 100$. Объемы производства при этом выросли в 5-6 раз. Авиастроительные фирмы для усиления позиций в работе с монопольным покупателем объединились в три крупные региональные группы (см. Приложение 7), чем кардинально изменили структуру отрасли.

По окончании войны производители самолетов столкнулись с не- прогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности.

У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления. Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков аэрокосмической промышленности.

Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты аэрокосмической промышленности сместились от стратегического сдерживания в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Аэрокосмическая промышленность получила новые возможности развития за счет активно растущего коммерческого сектора. И, начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР по созданию новой техники, в Европе и США была начата активная реструктуризация отрасли.

Проведенный анализ показал, что в послевоенный период аэрокосмическими фирмами стран с развитой рыночной экономикой использовались три вида предпринимательских стратегий, которые были выделены в соответствии с принятой международной классификацией ~93;100;124;1б31. Это, во-первых, стратегия отраслевой специализации, при которой более 95$ продаж компании приходится на ранок аэрокосмической продукции и услуг.

Во-вторых, стратегия взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70$ и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. Для аэрокосмических фирм характерна технологически взаимосвязанная диверсификация. И, наконец, стратегии невзаимосвязанной диверсификации, при которой на каждую группу технологически взаимосвязанной продукции приходится менее 70$ общего объема продаж. Подробные результаты исследования эффективности стратегий управления в аэрокосмической промышленности представлены в приложении (см, Приложение 1).

Главный вывод этого исследования состоит в том, что на разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты реструктуризации отрасли, расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации. Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией.

Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы Компании "Боинг" и "Локхид Мартин*', сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. рис. 2).