djim_kollinz_ot_horoshego (djim_kollinz_ot_horoshego.pdf), страница 8

Будучи человеком спокойным,сдержанным и очень воспитанным, Моклер всегда имел репутацию джентльмена, дажеаристократа. И все же те, кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, вконце концов потерпели поражение. В борьбе за сохранение контроля в совете директороввысшие руководители Gillette провели переговоры с тысячами частных инвесторов, чтобыполучить у них доверенность на право голосования, с каждым, встретившись лично или потелефону, и выиграли битву.Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управленцы борются засобственные интересы за счет частных инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся кдвум важным фактам.Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях впринципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и MachЗ).

Если быпопытка поглотить компанию оказалось успешной, эти проекты почти наверняка оказались быурезаны или закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или MachЗ.Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро, борясь со щетиной.19Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в будущемвысокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработкибыли секретными.

Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущаястоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии,которую предложили «налетчики».[16] Продажа акций осчастливила бы тех, кто искалДжим Коллинз «От хорошего к великому»29Джим Коллинз «От хорошего к великому»ежеминутной прибыли, но это было бы безответственно по отношению к долгосрочныминвесторам.Этот график показывает, что получил бы инвестор, в соответствии со следующим сценарием1 $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года2 $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года, НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ РональдуПсрельману за 44% премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок3 $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 годаВ конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они были правы.

Если бы те, ктохотел продать акции, приняли 44%-пую премию, предложенную Рональдом Перельманом 31октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996, тоих суммарная прибыль была бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера иGillette.20 Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в карманмиллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 годаруководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которойМоклер был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головойгигантской бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу.

Материалыпредоставило руководство компании без согласия Моклера, который ненавидел паблисити иотказывался фотографироваться для журнала! Моклер был шокирован, увидев себяизображенным в облике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в свойкабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет представлена на всеобщееобозрение его успешная шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал замертво в коридоре,сраженный обширным инфарктом.21Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что онникогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильноевнутреннее напряжение.

Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал,определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу иотдать компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и разрушит ее долгосрочный потенциал. Этопротиворечило его принципам и убеждениям - так же, как и для Линкольна - заключение мира сюгом и потеря всех шансов на создание великой державы.Компания - это прежде всего воспитание преемникаДжим Коллинз «От хорошего к великому»30Джим Коллинз «От хорошего к великому»Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки компании составляли $1 млнежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительноуспешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм наУолл Стрит.

Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошелсредний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли какнельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компаниибыло бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону.Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успехукомпании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеетгосударственную привилегию).

Максвелл написал письмо новому руководителю, в которомвыразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороныВашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратитьвыплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанныйFannie Мае для строительства жилья для малоимущих.22Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характернуючерту руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех компаний, и только потом ужестремление к собственному благополучию и славе.

Они хотят видеть компанию даже еще болееуспешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именноусилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидяоднажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я тамработал».Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственнымвозвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компанийпосле своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великимлидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли засобой дверь?В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников напровал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителекомпании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками,как Генрих VIII со своими женами.23Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотябуквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компаниейАмерики», потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего неоставалось, как продаться Newell .

Архитектором этого взлета был талантливый ихаризматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель.Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искренний тиран».24 В другойстатье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44раза: «Я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил иразъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобыгордиться своим успехом.

Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорокаотчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся ипосле его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующийполучил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось заниматьДжим Коллинз «От хорошего к великому»31Джим Коллинз «От хорошего к великому»четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей.26 Преемники Голтастолкнулись не только с отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четковыработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.27Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, иэто доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем».

Правильно! Голтдействительно был выдающимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших запоследние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из основных причин того,что звезда Rubbermaid взошла так стремительно, но так же стремительно и закатилась.Скромность украшаетВ отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в сравнительном анализе,руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят осебе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о ролименеджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли они сами.