Статья_Скорострельный бизнес-статья HBR (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент), страница 3

Новсю сложную продукцию она изготовляет только на своих фабриках (18 расположены в ЛаКорунье, две — в Барселоне, одна — в Литве; есть еще несколько совместных предприятий вевропейских странах). На выполнение отдельных несложных, но трудоемких операций вродешитья иногда заключаются контракты с местными субподрядчиками, небольшими мастерскими соштатом несколько десятков человек.Испанская компания может быстро и просто нарастить или, наоборот, сократить производстволюбого вида продукции, так как обычно заказ на изготовление очередной партии выполняется заодну смену.

Фабрики Zara полностью автоматизированы, и, если необходимо удовлетворитьнепредвиденный спрос, на них можно организовать сверхурочную работу. Этиспециализированные по видам продукции предприятия используют производственную схемуToyota «точно вовремя». Схема позволяет без труда переналаживать процессы и внедрятьтехнические инновации. В частности, Zara, как и Benetton, для ускорения и повышения гибкостипроизводства применяет тактику «отсроченной» окраски, закупая более 50% тканей внеокрашенном виде. Благодаря этому компания может оперативно реагировать нанепредсказуемые изменения спроса на ту или иную расцветку.Вся готовая продукция проходит через центр дистрибуции в Ла-Корунье, расположенный впятиэтажном здании площадью 500 000 кв.

м. Отсюда в магазины еженедельно отправляетсяпримерно 2,5 млн предметов одежды. Работа в центре дистрибуции организована в соответствиис теми же принципами, что и фабричное производство. График операций подчинен общему ритмувыполнения заказов: четыре дня в неделю центр работает круглосуточно, а в остальные дни — водну-две смены. Заказами, как правило, занимаются около 800 человек, смена длится восемьчасов.

В пиковые периоды приходится привлекать еще до 400 временных работников. Хотямощностей центра почти всегда хватает, в октябре 2003 года руководство решило открыть вСарагосе еще один логистический центр — стоимостью 100 млн евро и площадью 120 000 кв. м.Чем вызвано столь щедрое выделение средств на основные фонды? Топ-менеджеры Zaraнеукоснительно следуют принципу «конвейера моделей», зная, что при нехваткепроизводственных мощностей непредвиденное изменение спроса может привести кэкспоненциальному времени задержки (см. врезку «Для оперативности нужны резервныемощности»).

Zara мирится с неполной загрузкой мощностей, зато в случае внезапного ростаспроса реагирует на изменение быстрее, чем конкуренты.Как ни удивительно, такая тактика обходится сравнительно недорого. Благодаря быстроте игибкости всех подразделений потребности компании в оборотном капитале очень незначительны.Промежуток между изготовлением и реализацией товара занимает считанные дни, и это позволяетZara продолжать операции даже при отрицательном значении оборотного капитала.

Высвобождаятаким образом наличные средства, компания в состоянии компенсировать затраты настроительство дополнительных мощностей.Эффект резонансаНи один из описанных трех принципов не является по-настоящему новым или оригинальным.Следуя каждому их них в отдельности, компания может повысить оперативность цепочки поставок.Но наибольшую отдачу получит компания, которая возьмет на вооружение все три принципа.

Есликомпания налаживает быстрое, непосредственное и всестороннее взаимодействие между всемиэлементами цепочки поставок, ей легче поддерживать четкий ритм. В свою очередь, соблюдениежесткого графика движения товаров и информации упрощает участникам процессавзаимодействие на всех этапах. Если политика компании в отношении основных фондовсфокусирована на оперативности отклика, это опять-таки помогает поддерживать заданный четкийритм.

Успех Zara объясняется тем, что компания в течение многих лет последовательноприменяла эти принципы.Быть может, главное достоинство Zara — способность поддерживать рабочую среду,благоприятную для оптимизации сразу всей цепочки поставок, а не отдельных ее звеньев. Освоитьэтот подход во всей его полноте довольно сложно.

Едва ли найдется много менеджеров, готовых6отправлять полупустые грузовики на другой конец Европы, дважды в неделю фрахтовать самолетдля отправки в Японию партии новых костюмов на вешалках и сознательно недозагружатьпроизводственные мощности. Именно поэтому действия руководителей Zara заслуживают особогоуважения.

Компания не сошла с выбранного курса, не поддалась таким искушениям, как введениеобщепринятой системы показателей — ведь такие системы фокусируются на локальномповышении эффективности в ущерб общей оперативности. Политика Zara базируется на опыте,который сеньор Ортега усвоил 30 лет назад: нужно держаться обеими руками и за клиента, и засобственное производство.

И нужно делать все возможное, чтобы одна рука помогала другой. Нуи, наконец, пока товар не продан, с него нельзя спускать глаз.7.