Статья_Скорострельный бизнес-статья HBR (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент)

Скорострельный бизнес: феномен ZaraКасра Фердоуз, Майкл Льюис, Хосе МачукаПрезрев основные законы организации цепочек поставок, производитель и продавецмодной одежды компания Zara стала сверхоперативным предприятием с рекордной дляотрасли прибыльностью.Касра Фердоуз (Kasra Ferdows) — преподаватель по программе семьи Хейсли в бизнес-школе Макдоноу приДжорджтаунском университете (Вашингтон), специалист по вопросам глобального производства.МайклЛьюис (Michael A. Lewis) — преподаватель факультета управления Батского университета (Великобритания),специалист по операционной деятельности и цепочкам поставок. Хосе Мачука(Jose A.

D. Machuca) —преподаватель управления операционной деятельностью университета Севильи (Испания).Для оперативности нужны резервные мощностиВ 1975 ГОДУ Амансьо Ортега, начинающий испанский предприниматель, был уверен, что егоодежному бизнесу пришел конец: немецкий партнер неожиданно отменил крупный заказ напоставку белья. Практически весь капитал Ортеги был вложен в этот заказ, и других покупателей у1него не было. В отчаянии предприниматель решил самостоятельно сбывать свою продукцию иоткрыл магазинчик недалеко от собственной фабрики в Ла-Корунье, на северо-западе Испании.Новый магазин получил название Zara.Сегодня сеть Zara насчитывает более 650 магазинов в 50 странах.

Расположенные в дорогихторговых кварталах, эти магазины привлекают множество состоятельных покупателей, а сеньорОртега, возможно, является богатейшим человеком в Испании. Добившись успеха со своимпервым магазином Zara, он основал компанию Inditex, бизнес которой быстро набирал обороты. С1991 по 2003 год продажи Inditex выросли почти в 12 раз и достигли 4,6 млрд евро, а чистаяприбыль увеличилась в 14 раз (до 447 млн евро). Около 70% продаж компании приходилось набизнес Zara.

Весна 2001 года была не слишком благоприятным периодом для выхода компаний нафондовый рынок, однако Inditex провела поразительно успешное первичное размещение акций:продав 25%-ный пакет, она выручила 2,3 млрд евро. Многие европейские поставщики одежды впоследние три года показывали безрадостные финансовые результаты, но Zara этот спад некоснулся. Компания наращивала доходы и прибыли со скоростью более 20% в год.Получив в молодости хороший урок, Ортега твердо усвоил: чтобы добиться успеха, нужно однойрукой держаться за производство, а другой — за клиента. Иными словами, продукт следует«вести» вплоть до момента, пока его не купят.

Исповедуя этот принцип, Zara выстроила цепочкупоставок, обладающую сверхоперативной реакцией. На выпуск новой модели, включая дизайн,производство и доставку в магазины, у компании уходит не больше 15 дней. В модном бизнесе отакой оперативности никто не смел и помыслить: как правило, дизайнеры планировали новинкибудущего сезона месяцами. Zara смогла предложить потребителям очень широкий ассортиментновейших моделей в минимальные сроки и ограниченными партиями.

Благодаря этому в ее активеостается около 85% номинальной розничной цены продаваемого товара (средний показатель вотрасли — 60—70%). В результате испанская компания заметно опережает конкурентов по маржечистой прибыли (в 2001 году маржа у Inditex достигала 10,5%, у Benetton — 7%, у H&M — 9,5%, уGap была близка к нулю).Стратегия Zara нарушает большинство принципов, по которым в современном бизнесе строятсяцепочки поставок. Некоторые элементы этой стратегии, взятые по отдельности, кажутсястранными, а то и совершенно бессмысленными.

К примеру, в отличие от многих поставщиководежды, активно использующих аутсорсинг, Zara изготовляет почти половину своей продукциисамостоятельно. Компания не стремится максимально наращивать объемы выпуска и сознательносохраняет свободные производственные мощности. Кроме того, Zara не гонится за экономией намасштабах: продукция изготовляется и распространяется небольшими партиями. Компания самазанимается дизайном, хранением, дистрибуцией и логистикой. Даже повседневные операции Zaraорганизованы необычным образом. Для розничных торговцев установлены жесткие графикиразмещения заказов и получения товара. Ценники на товар прикрепляются не в магазине, а приотгрузке партии.

Значительные площади в магазинах сети намеренно оставляют незаполненными.В довершение всего компания спокойно, а то и с одобрением относится к тому, что в точкахпродаж время от времени возникает дефицит товаров.В течение трех лет мы исследовали схему бизнеса Zara, пытаясь раскрыть секрет управленияэтой поистине скорострельной цепочкой поставок. Особенно нас интересовало, не основан лиуспех Zara на каких-нибудь революционных инновациях. Следует признать, что никаких такихинноваций мы не обнаружили, зато увидели самовоспроизводящуюся систему, построенную натрех основополагающих принципах.Замкнутый контур взаимодействия. Организация цепочки поставок Zara позволяетпредставителям торговых точек быстро передавать дизайнерам и изготовителям как системнуюинформацию, так и данные о единичных фактах.В системе предусмотрены средства для отслеживания в режиме реального времени материалов ипродуктов на всех этапах производства и реализации.

Цель этой схемы — по возможности быстрои напрямую замкнуть информационный контур, объединяющий конечного потребителя с«восходящими» звеньями цепочки, с теми, кто занимается дизайном, закупками, производством идистрибуцией.2Единый ритм во всей цепочке. В Zara первостепенное значение придается скорости исинхронности операций. Подход компании можно охарактеризовать словами «жертвуем мелочамиради крупного выигрыша». Zara готова тратить деньги на все, что так или иначе ускоряет работу иделает реакцию цепочки в целом более оперативной.Основные фонды как средство повышения гибкости цепочки поставок.

Zara делает крупныекапиталовложения в производственные мощности и сети дистрибуции, добиваясь, чтобы этикомпоненты ее бизнеса обеспечивали максимальную быстроту реагирования на измененияспроса. Всю сложную продукцию компания производит самостоятельно, простую может доверитьсторонним исполнителям.Не год и не два потребовалось на то, чтобы создать такую гибкую и чувствительную к изменениямсистему. Впрочем, если вы хотите повысить оперативность своего бизнеса, не обязательнотратить на это десятилетия — можно заимствовать приемы из арсенала Zara. Правда, некоторыеиз этих приемов по-настоящему применимы лишь в высокотехнологичных отраслях, гдежизненный цикл продуктов краток.

Однако простая философия Ортеги, предполагающаянаращивание прибылей за счет тотального контроля цепочки поставок, подойдет любой компании,независимо от сферы ее деятельности. Пример Zara учит менеджеров не толькоприспосабливаться к причудливым требованиям клиентов, но и избегать управленческихшаблонов и предрассудков.ВзаимодействиеВ магазинах Zara клиент всегда находит привлекательные новинки — но в весьма ограниченномколичестве. Его как бы провоцируют, создавая ощущение ускользающей эксклюзивности.Помещения магазинов достаточно просторны (в среднем порядка 1000 кв.

м), однако в витринахвыставлено совсем немного моделей. В голове у посетителя вертится мысль: «Рубашка мнеподходит, но она всего в одном экземпляре. Если сейчас не куплю, другого шанса не будет».Такой подход к розничной торговле оказывается эффективным, если компания постоянно создаети выводит на рынок небольшие партии новых товаров. Дизайнеры Zara ежегодно разрабатываютоколо 40 000 моделей, примерно 10 000 из них запускается в производство. Некоторые изделиякомпании напоминают новейшие разработки домов высокой моды.

При этом Zara зачастуюобходит конкурентов, предлагая почти такие же товары, как у них, но из более дешевогоматериала и, соответственно, не столь дорогие. Поскольку для большинства моделей Zaraпредлагает по пять-шесть вариантов цвета и пять-семь вариантов размера, общее число учетныхединиц в ее ассортименте ежегодно составляет порядка 300 000.Для успешного функционирования такой сети «быстрой моды» необходим постоянный обменинформацией между всеми звеньями цепочки поставок — от клиентов и менеджеров магазинов додистрибуторов, маркетологов, дизайнеров и сотрудников производственных подразделений.Многие компании снижают эффективность информационного обмена в своих сетях, вводяизбыточные бюрократические барьеры между подразделениями.

В Zara этого нет: вся организацияуправления, операционной деятельности и производства подчинена здесь идее упрощенияпередачи информации.Единый дизайнерско-производственный центр Zara расположен при штаб-квартире Inditex в ЛаКорунье. Он состоит из трех просторных залов: в первом создается женская одежда, во втором —мужская, в третьем — детская. В отличие от многих других производителей, стремящихсясократить избыточный труд и урезать затраты, Zara сознательно поддерживает три параллельныепроизводственные линии, действующие независимо друг от друга.

Каждой из трех линеекпродукции соответствует своя система разработки, производственного планирования, закупок ипродаж с отдельным штатом сотрудников. Содержание трех производственно-сбытовых каналовобходится дорого, однако это компенсируется тем, что информация в каждом каналераспространяется напрямую и обрабатывается быстро и без бюрократических помех.Живописный вид, открывающийся из окон центрального офиса, как нельзя более соответствуетатмосфере неформальности и открытости, поддерживаемой в Zara. Руководство компании неэкономит на творческих сотрудниках: в штате работают 200 дизайнеров. Как правило, это молодыелюди, не старше 30 лет; в Zara нет культа звезд, и главные критерии для отбора сотрудников —талант и энтузиазм.

Во всех залах стоят большие круглые столы (за ними устраивают3импровизированные творческие совещания), вдоль стен стеллажи с модными журналами икаталогами. В каждом зале есть свой «магазинчик»: здесь представлены новые модели, которыеможно обсуждать и совершенствовать.Территориальная и организационная централизация трех групп способствует ускорениюдизайнерского процесса и повышению его качества. Дизайнеры могут в непринужденнойобстановке оперативно обсудить с коллегами первые наброски.

Сотрудники отдела маркетинга,поддерживающие контакты с менеджерами в магазинах, обеспечивают обратную связь спотребителями и тем самым помогают при необходимости быстро изменить расцветку, стиль,ткань и прочие параметры новых моделей.