КЕЙС-2019-Процесс разработки стратегии в Swisscom (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент), страница 2

(По сути, этот инструмент визуализирует данные,которые финансовый отдел обрабатывает в процессе сценарного планирования.) Цельбыла не в том, чтобы заставить лидеров дать точный прогноз на будущее, а в том, чтобыпомочь им правильно сформулировать исходные гипотезы.Как важна точность в исходных гипотезахПостановка целей долгосрочного развития всегда сопряжена с неопределенностью.

Как мыможем знать, что одно направление бизнеса ждет глубокий кризис, а другое нет? Почемуодна инновация будет успешной, а другая провалится? Можем ли мы быть уверены, что неупустили какие-то более перспективные идеи? Четких ответов на эти вопросы нет;достоверные данные есть только о прошлом.Не имея информации о будущем, лидеры должны быть очень аккуратны в выборе гипотез,на которые опираются при стратегическом планировании. Хорошая гипотеза отличаетсяконкретностью, ограничена во времени, легко отслеживается и проверяется.

Представьте,что директор по кадрам международного банка задумался о том, какими будут егосотрудники в будущем. «Они станут моложе» — это, возможно, верная, но слишкомрасплывчатая гипотеза, не подходящая для стратегического планирования. Более точнаяпосылка звучала бы так: «К 2023 году доля сотрудников моложе 30 лет вырастет с 21 до26%». Это достаточно конкретное предположение, чтобы его можно было оценитьи должным образом скорректировать.Уточняя гипотезы таким образом, мы избегаем «эффекта неоднозначности» (склонностивыбирать решения с известным результатом, а не те, для которых исход неизвестен) и3закладываем основу для более четкого и результативного планирования.Каскадные диаграммы использовались во время всех обсуждений стратегии: они в реальномвремени показывали, как прогнозы по прибыли могут меняться в зависимости от разныхгипотез об операционной эффективности, новых нормативных актах, технологическихтрендах и при разных сочетаниях перспективных проектов с технологическимиплатформами.

К примеру, оказалось, что внедрение технологий 5G и усовершенствованныхмобильных услуг может значительно повысить показатели.Главным откровением для руководства компании стал масштаб возможных потерьиз-за упущенных возможностей. Без концентрации усилий на росте разрыв междупотенциальной и недополученной прибылью к 2025 году увеличился бы до миллиардовшвейцарских франков (швейцарский франк примерно равен доллару США).

Тревожнаякартина, открывшаяся на каскадной диаграмме, ясно говорила о том, что лидерам нужносрочно достичь согласия.Выявление разногласийНа втором этапе требовалось выявить расхождения во взглядах среди топменеджеров. Поскольку команда лидеров была однородной по демографическимпризнакам и опыту работы, казалось, что согласие будет достигнуто само собой. Однакодаже в однородной среде менеджеры часто не решаются спорить не только сначальством, но и с коллегами, и разногласия накапливаются, не вырываясь наповерхность.Когнитивные искажения усугубляют этот процесс и мешают принимать разумныерешения. Одно из таких искажений — групповое мышление: люди не озвучивают своемнение, чтобы не раскачивать лодку.

Кроме того, многие считают, что за нихвыскажутся другие; а кто-то боится, что после его выступления на него повесятнеприятные дополнительные задачи. В результате люди молчат, даже если не согласныс происходящим. Это называется социальной леностью. Из-за нее и других когнитивныхискажений коллектив поддается иллюзии единомыслия, хотя на самом деле молчаливоесогласие маскирует конфликт.Мы стремились не устранить возможные конфликты, а сделать их явными впроцессе переговоров, которые были выстроены так, чтобы вскрыть причиныразногласий.

Исследования Элизабет Мэнникс и Карен Джен показали: контролируемыйконфликт может сделать дискуссию более продуктивной. Ученые выяснили, чтоколлективы, которым удается избежать и группового мышления, и споров на повышенныхтонах, отличаются низким уровнем межличностных конфликтов (личной неприязни) ипостепенно растущим уровнем «процедурных конфликтов» (например, возраженийпротив принимаемых руководством решений или против подхода к распределениюресурсов). При этом уровень «операционных конфликтов» (споров о способах решениятех или иных задач) остается в них стабильным.Чтобы дискуссия была продуктивной, а участники подошли к ней во всеоружии,отдел стратегической трансформации заранее, посредством онлайн-опроса, выявилрасхождения во взглядах.

(В противном случае обсуждение могло бы зайти в тупик идостичь согласия было бы труднее.) Перед одним из совещаний, например, каждый лидеризложил свой взгляд на стратегические цели Swisscom, на потенциал проектов роста,влияние новых технологий и способность компании отстроиться от конкурентов поосновному направлению. Все 10 топ-менеджеров ознакомились с результатами опроса,который выявил даже больше разногласий, чем ожидалось. Это подогрело их интерес кпереговорам.Затем лидеров поделили на две группы: шестеро «оптимистов» должны былирассказать, при каких условиях у компании все получится, а четверо «пессимистов» —объяснить, что может пойти не так. Эти «ярлыки» помогли всем расслабиться иотнестись к ситуации с юмором.

«Ты такой оптимист», — говорил один топ-менеджердругому. «А ты такой пессимист», — отвечал тот. Участники по очереди вставали иотстаивали свои позиции, особенно упирая на необходимость роста («оптимисты») или4экономии («пессимисты»). Отказаться от выступления было нельзя: каждый должен былозвучить свое мнение, чтобы о нем узнали все.

Для деликатных швейцарцев этот этапоказался непростым, но пропустить его было нельзя: никто из лидеров не хотел бы вбудущем обнаружить тлеющие разногласия по принципиальным вопросам. Этотэксперимент показал, насколько широким был диапазон взглядов: «оптимисты»настаивали на крупных инвестициях в рост; пессимисты ратовали за урезаниестратегических издержек.Чтобы зафиксировать разногласия, противоборствующие группы подготовилинастенные плакаты с кратким изложением поводов для оптимизма или пессимизма.Когда обе стороны представили свои позиции, отдел стратегической трансформациипоинтересовался, не изменил ли кто-нибудь свою точку зрения и не хочет ли перейти впротивоположный лагерь.

Таких не было. Это понятно: люди не склонны менятьубеждения лишь потому, что с ними кто-то не согласился.Следующая встреча должна была заставить лидеров скорректировать своивзгляды, чтобы прийти к согласию.Физическая зарядкаНа следующем этапе обычно проводится модерируемый круглый стол с цельюдостичь консенсуса.

Однако такие переговоры, как правило, не помогают преодолетьразногласия, поскольку создают лишь видимость консенсуса и не ведут к реальнымпеременам. Решение, найденное отделом стратегической трансформации, можетпоказаться странным: лидерам предложили немного размяться. Убедить их удалось несразу, но это был важнейший шаг на пути к согласию.Преодолеть сопротивлениеОдин из ключевых элементов подхода Innosight к достижению консенсуса по стратегии —физические упражнения. Однако топ-менеджеры не всегда охотно соглашаются участвовать вчем-то столь необычном. Некоторые в ответ на предложения фасилитаторов закатываютглаза, но большинство лишь слегка удивляется, а не отчаянно сопротивляется. Опыт Innosightпоказывает, что сначала лучше обсудить эти эксперименты с ключевыми лидерами, заручиться их поддержкой, а затем попросить их помочь убедить остальных. Полезно иобщение участников команды с лидерами других компаний, которым уже помогли этитренинги.

Фасилитаторы должны подчеркнуть, что подход основан на исследованияхв области бихевиористики и психологии группового взаимодействия. Иногда достаточнопросто спросить сомневающегося руководителя: «Что вы теряете?» В конце концов, то, чтоон делает сейчас, все равно не срабатывает.Как показывают исследования, физическое представление сложных идей позволяет сделатьих обсуждение более конструктивным, чем при традиционных переговорах, когда участникипросто сидят, слушают и высказываются.

Когнитивист Энди Кларк в книге «Supersizing theMind» утверждает, что мы думаем не только умом: акт мышления происходит в тот момент,когда мы «пересекаем границы мозга, тела и мира». По словам Кларка, для обретения болееполного понимания чего-либо необходимы физические действия (этому учит и йога).Основываясь на этой гипотезе, Анджела Люн и ее коллеги по Сингапурскому университетууправления решили выяснить, как двигательная активность влияет на когнитивнуюдеятельность. Участники их экспериментов разговаривали, жестикулируя одной или обеимируками, а также разгадывали головоломки, находясь внутри или снаружи большой коробки.Оказалось, что разные условия по-разному влияют на находчивость людей и их способностьприменять свои знания.Исследования механизма дискуссий в небольших группах (более релевантные дляруководителей корпорации) показали: расположение участников относительно друг другасерьезно влияет на коммуникацию, а их пересадка порой может значительно улучшитьрезультат переговоров.Отдел стратегической трансформации предложил два упражнения, чтобы помочьлидерам достичь согласия.Прогулка по линии: Чтобы сделать обсуждение более предметным, фасилитаторы спомощью пятиметровой полосы скотча изобразили на полу полукруг.

На нем былинанесены прогнозы финансовых показателей на 2025 год, сделанные участниками передначалом встречи: от 2-процентного снижения до 30-процентного роста. Все встали насвои отметки.5Затем каждый должен был убеждать других перейти на его позицию. «Оптимисты»и «пессимисты» спорили активно и довольно резко, иногда раздавался смех; участникииспытывали удивление, надежду, злость, страх… Однако по мере того, как людивысказывали свои взгляды и понемногу меняли позиции, оптимизм по поводу новыхнаправлений и будущего роста стал преобладать.Лидеры пришли к общему мнению о том, что Swisscom не сможет полностьюреализовать свой потенциал ни за счет одного лишь урезания расходов (к чему изначальнопризывали «пессимисты»), ни за счет одних лишь инноваций, нацеленных на рост(позиция «оптимистов»). Требовалось и то и другое. Прорыв произошел, когда стало ясно,что цифровые технологии смогут принципиально усовершенствовать структуру расходов,за счет чего высвободится значительный капитал не только для новых направлений, но идля качественных улучшений и дифференциации основного бизнеса.Согласившись с этим, лидеры сделали последние шаги по линии.

В итоге все судивлением обнаружили, что стоят возле одной отметки — двузначного увеличенияприбыльности к 2025 году. Это был крайне оптимистичный взгляд на будущее, однако онбыл обоснован в результате тщательного обсуждения возможных инноваций иприобретений, которые должны помочь преодолеть разрыв с целевыми показателями.Один руководитель, который изначально был настроен крайне пессимистично и в итогепроделал долгий путь, отмечал, каким ярким был этот опыт.

«Я испытал радость иоблегчение», — признался он.Голосование: Наконец, пришло время выбрать план реализации общего видения.Что помогло бы Swisscom обрести новые организационные возможности в перспективныхнаправлениях: приобретения, собственные разработки или партнерства? Поскольку этивопросы касались распределения ограниченных ресурсов, каждый должен был осознать,что без компромиссов не обойтись. Участникам раздали по 100 швейцарских франков,которые им предстояло распределить по трем контейнерам, соответствующим тремвариантам: приобретения, собственные разработки, партнерства.Лидеры подходили к контейнерам и бросали монеты. Это оказалось не так просто:топ-менеджерам нужно было учесть прошлые инвестиции, вспомнить о неудачныхсделках и о том, что недавний анализ стартапов, поддержанных венчурнымикапиталистами, показал: по-настоящему перспективных проектов мало.