КЕЙС-2019-Процесс разработки стратегии в Swisscom (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент)

Вопросы для анализа и обсуждения:! Составьте блок-схему процесса разработки стратегии компаниименеджерами Swisscom.! Что такое «социальная леность» и как она влияет на разработкустратегических решений?! Какбывыопределилиосновныеособенностипрограммыструктурированных переговоров и интерактивных практик, которуюиспользовалименеджеры Swisscom при разработке стратегическихрешений?! Какие приемы для выявления разногласий, описанные в этом кейсе, выхотели бы использовать в своей практике?КЕЙСИсточник: Harvard Business Review – Россия, 25 апреля 2019ИЗБЕЖАТЬ РАСКОЛА В КОМАНДЕ ЛИДЕРОВСкотт Энтони, Маркус МессерерВ 2016 году казалось, что швейцарская компания Swisscom достигла потолка всвоей зрелой отрасли.

Глобальный телекоммуникационный сектор стагнировал: выручкаросла всего на 1% в год, цены и прибыли падали. Несмотря на ряд инноваций в прошлом(в 1960-е Swisscom первой предложила услуги международных телефонных переговоровпо прямому набору, в 1990-е стала пионером в области мобильных услуг 2G и помоглаШвейцарии достичь высочайшего уровня покрытия широкополосной связью), компаниястоимостью $12 млрд переживала застой.

Ее глава Урс Шеппи и другие топ-менеджерыпонимали, что цифровые технологии уже изменили мир, а значит, стратегиядолгосрочного развития нуждается в доработке. Однако среди лидеров не было единогомнения о том, куда двигаться дальше. Одних устраивал медленный рост и повышениеприбыли за счет экономии; другие считали, что нужно выходить на новые рынки.ПроблемаЧтобы сохранять конкурентоспособность, компании необходима стратегия, нацеленная натрансформацию и рост.

Однако среди топ-менеджеров редко наблюдается единство вовзглядах на то, как быстро нужно расти и в какие инновации инвестировать.РешениеСтолкнувшись со стагнацией в условиях зрелой отрасли, лидеры Swisscom приняли участие вуникальной программе структурированных переговоров и интерактивных практик,чтобы выявить разногласия и обрести общее видение целей и стратегии роста.РезультатПосле завершения программы Swisscom начала реализацию четкой стратегии долгосрочногоразвития, запустила ряд инновационных проектов, создала группу для контроля заинвестициями и наметила график финансирования.«Не вполне понятно, какова наша общая повестка», — замечал один топ-менеджер.Выбор стратегии осложнялся особой культурой и стилем принятия решений в Swisscom.«Это настоящая швейцарская демократия», — говорил другой руководитель о склонностишвейцарцев соглашаться с мнением большинства.

«Мы плохо переносим конфликты», —отмечал третий.Такое положение дел характерно для многих крупных и успешных предприятий. В1995 году Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр написали для HBR статью, котораявпоследствии легла в основу книги «Дилемма инноватора».

В той статье говорилось, чтопрорывным изменениям чаще всего мешает человеческий фактор. Лидеры понимают:1если они не направят людские и финансовые ресурсы на развитие, то проиграютстартапам и другим конкурентам. И все же они бездействуют из-за боязни нарушитьстатус-кво и спровоцировать разногласия по поводу будущего компании.Отсутствие единства во взглядах — распространенная проблема, которойпосвящено много исследований.

Из более чем 4 тыс. менеджеров, опрошенных недавноШколой менеджмента Слоуна при MIT, лишь 28% смогли правильно назвать тристратегических приоритета своей компании. Многие организации попадают в порочныйкруг и не могут реализовать намеченную стратегию. «Мир меняется, и стратегия тожедолжна меняться», — заявляют лидеры. Они нанимают консультантов, собирают ианализируют данные, принимают решения, но видимый консенсус не ведет к конкретнымдействиям. Процесс повторяется, однако разногласия остаются, а изменений непроисходит.Осознав риск раскола в высшем руководстве, Шеппи создал небольшой отделстратегической трансформации, который возглавили Маркус Мессерер (один из авторовэтой статьи) и менеджер по внутренним преобразованиям Swisscom.

Бернард Кюммерлииз Innosight стал консультантом отдела. Его сотрудники тесно взаимодействовали с 10членами совета директоров Swisscom, которых далее мы будем называть «командойлидеров». Стратегическое планирование в Swisscom традиционно было ориентировано накраткосрочную и среднесрочную перспективу, но Урс Шеппи решил применить новыйподход: провести три сеанса переговоров между лидерами с использованиемвизуализации данных, чтобы заложить основу для взаимопонимания, выявитьразногласия и ускорить принятие решений посредством упражнений на физическоевзаимодействие.

К концу переговоров команда лидеров обрела общее понимание путиразвития Swisscom до 2025 года и направила ресурсы на перспективные направления:защиту данных, интернет вещей и вертикальные рынки, включая финансовые технологиии перевозки.Методики, использованные при работе со Swisscom, основаны на достиженияхнейронаук, поведенческой психологии и исследованиях того, как двигательнаяактивность и работа с предметами влияют на творческое мышление.

Этот подходприменим и в других условиях: он показал свою эффективность для компаний из разныхстран и отраслей, от производства медтехники до юридических услуг.Ключевые элементы подхода:Основа для взаимопониманияПуть к преодолению разногласий начинается с азов: прежде всего нужноопределиться с терминами.

Философ Людвиг Витгенштейн замечал, что ни один мирнельзя познать по-настоящему, не овладев языком этого мира. Чтобы говорить остратегии развития, топ-менеджеры должны пользоваться одинаковыми определениями иисходить из общих посылок, касающихся трех ключевых вопросов.Чем занимается организация? Прежде всего лидеры Swisscom должны былиответить на вопрос о том, что значит быть телекоммуникационной компанией. Топменеджеры часто по-разному представляют себе границы деятельности организации,особенно когда пределы отрасли размыты. В прошлом индустрия связи была понятной ипредсказуемой: фирмы создавали сетевую инфраструктуру и многие годы получалиприбыль от ее использования. Теперь же Swisscom оказалась в мире, где границы междусвязью и информацией стерлись, а новые технологии (облачная архитектура, виртуальнаяреальность, интернет вещей) изменили правила игры.

Одни руководители Swisscom немогли представить себе телекоммуникационную отрасль выходящей за рамкитрадиционных направлений. Другие, напротив, считали ее частью более крупнойиндустрии решений для повышения производительности и видели в этом множествовозможностей. Узкий взгляд обрек бы Swisscom на стагнацию, поэтому команда лидеровсразу решила, что нужно выходить за рамки основного бизнеса.2Но куда и как расширяться? Прежде чем обсуждать эти вопросы, предстояловыработать общий язык для разговора об инновациях.Как классифицировать инновации? Как это часто бывает, руководители Swisscomпо-разному представляли себе типы инноваций. Например, одни считали, что подрывныеинновации — это те, которые позволяют стартапам отвоевать долю рынка у лидеров;другие же полагали, что к подрывным относятся инновации, открывающие доступ кпродукту тем, кто раньше им не пользовался.

Даже термин «стратегическаятрансформация» все понимали по-разному.Чтобы найти общий язык, команда лидеров создала новый словарь. Согласноэтому словарю, базовые инновации улучшают существующие продукты и сокращаютзатраты на их производство и дистрибуцию; вспомогательные и трансформационныеинновации (включая подрывные) способствуют росту на новых рынках, в новыхсегментах потребителей и бизнес-моделях.Основываясь на этих формулировках, команда лидеров проанализировалапотенциальные направления роста. По каждому направлению разные группы участниковизучали возможности, отвечающие представлению о телекоммуникациях как обиндустрии решений для повышения производительности.

В поле зрения попалиискусственный интеллект, платформы для перевозок, защита данных, сети 5G, облачныеприложения, телематика и финансовые сервисы на основе блокчейна. Группы оценивалиразмер рынка, намечали возможные объекты для приобретения и анализироваликонкуренцию.Насколько велик разрыв с целевыми показателями роста? Важный этаппланирования — определение разрыва с целевыми показателями роста: разницы междуцелями по выручке (или прибыли) и теми результатами, которых может достичь компанияв нынешнем состоянии при отсутствии изменений.Это чрезвычайно ответственная процедура, в которой нужно учесть множествофакторов (конкуренция, стоимость средств производства, рыночный спрос,эффективность новых проектов и т.

д.), поэтому здесь лучше всего прибегнуть кинтерактивной визуализации данных. Исследования показали: визуализация повышаетуверенность в принимаемых решениях, что помогает достичь лучших результатов.Чтобы помочь команде лидеров оценить разрыв с целевыми показателями роста на2025 год, отдел стратегической трансформации визуализировал данные с помощьюкаскадной диаграммы, показывающей величину разрыва и его динамику при различныхсценариях и исходных гипотезах.