КЕЙС-2019-Процесс разработки стратегии в Swisscom (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент), страница 3

Подсчет голосовпозволил ответить на главный стратегический вопрос: команда лидеров решила сделатьставку на собственные разработки — инвестировать в новые возможности и активыпосредством предпринимательских инициатив.На протяжении всех переговоров на огромном экране отображалась каскаднаядиаграмма. Ярко-красным цветом на ней был показан разрыв с целевыми показателямироста: это постоянно напоминало всем, что постепенные улучшения и полумеры ничегопринципиально не изменят. Но как только лидеры начали обсуждать доходный потенциалразвития новых возможностей, связанных с проектами роста, красная область сталауменьшаться.На горизонте впервые замаячила единая стратегия. Предварительные дискуссии отехнологиях, эффективности, нормативных актах и потенциале роста помогли командевыбрать решения, задействующие основные ресурсы Swisscom.

Лидеры проголосовали заинвестиции в кибербезопасность, облачные приложения, аутсорсинг бизнес-процессов,блокчейн и автомобильную телематику. Некоторые из этих инициатив могли бы когданибудь перерасти в глобально масштабируемые цифровые платформы.По завершении переговоров лидеры решили создать самостоятельные структуры сосвоими ресурсами и наметили график финансирования, объем которого планировалосьнаращивать с каждым годом. Объем инвестиций в избранные направления роста былувеличен в пять раз и достиг нескольких сотен миллионов швейцарских франков.Руководство Swisscom обрело общее понимание ключевых приоритетов и приступило креализации четкой стратегии долгосрочного развития.6Дальнейшие шагиПосле завершения всех этапов переговоров совет директоров собрал сотню высшихменеджеров компании, чтобы представить им стратегию Swisscom до 2025 года инаметить дальнейшие шаги.

У плана было четыре важных составляющих.Убедительная история: Совет директоров представил ясную концепцию, котораядолжна была направлять все внешние и внутренние коммуникации и мотивировать ксовместной работе 20 тыс. сотрудников. Концепция строилась вокруг стремленияSwisscom к 2025 году успешно внедрить базовые, вспомогательные и трансформационныеинновации и выйти за рамки традиционной отрасли телекоммуникаций.Подотчетное управление: Для контроля инвестиций в новые направления былсоздан экспертный совет по модели венчурного фонда. Этот совет наделялсяполномочиями оперативного распределения ресурсов по итогам достижения контрольныхпоказателей.Раздельное управление: Была создана отдельная команда менеджеров дляуправления новыми проектами. В ее задачи входило взаимодействие с существующимиподразделениями при выработке стратегии слияний и поглощений и распоряжениеотдельным бюджетом для поддержки плана развития.Новые критерии и стимулы: Были приняты новые критерии оценки реализациистратегии, включая гибкость и клиентоориентированность, а система поощрений былаперестроена с учетом главного приоритета — трансформации.Через несколько месяцев после завершения переговоров Swisscom приступила креализации проектов, выходящих за рамки основного бизнеса.

В сентябре 2017 года былзапущен Swisscom Blockchain — стартап в Цюрихе, 70% которого принадлежат Swisscom,а 30% — руководителям проекта. В ноябре 2017-го появилась Open Banking Hub —глобальная платформа, позволяющая компаниям обмениваться защищенной финансовойинформацией через мобильные телефоны. В мае 2018 года заработала AutoSense —открытая телематическая платформа для водителей и компаний, владеющих паркамиподключенных автомобилей. Все это позволило Урсу Шеппи сделать Swisscomкомпанией, нацеленной на долгосрочное развитие в цифровом мире.Решение руководстваРадикальные перемены требуют решения жизненно важных проблем компании,касающихся ее устремлений, идентичности и самой сути бизнеса. Неудивительно, чтолидерам непросто обрести единый взгляд на будущее компании.

Подход, описанный вэтой статье, предлагает оригинальную и удобную схему для достижения консенсуса вруководстве. Он также включает инструменты для выявления разногласий, а этот процессчасто проходит весьма эмоционально.Даже когда в коллективе есть видимость консенсуса, расхождения во взглядахчасто сохраняются, не проявляясь внешне. Выявление этих разногласий — первый шаг напути к обретению единства и выработке эффективной стратегии роста.Об авторах:Скотт Энтони (Scott D. Anthony) — старший партнер Innosight.Маркус Мессерер (Markus Messerer) — бывший глава отдела стратегического развитияSwisscom, гендиректор Alltron.7.