Agile по плану (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент)

Вопросы для анализа:! Какие основные этапы в эволюции планирования выделяет автор даннойстатьи?Источник: Harvard Business Review – Россия, 12 октября 2018AGILE ПО ПЛАНУАлессандро Ди ФиореДолгое время концепция планирования была одним из краеугольных камнейменеджмента. В начале XX века Анри Файоль так определил работу менеджера:планировать, организовывать, отдавать распоряжения, координировать и контролировать.За сто лет подход менеджеров к планированию неоднократно менялись. В конце 1950-х гг.на пике корпоративной моды оказалась система управления по целям (Management byObjectives). Мир казался предсказуемым. Будущее можно было планировать.Представление о том, что руководители должны четко определять свои цели, казалосьлогичным и разумным, ведь так их проще добиваться.По сути, это был капиталистический эквивалент пятилеток эпохи СССР.

В 1960-хгг. один специалист по теории управления заявил, что самые эффективные с точки зренияуправления компании в мире — американская нефтяная корпорация Standard Oil,Католическая церковь и Коммунистическая партия. Всеобщее убеждение заключалось втом, что, если распланировать будущее, оно будет таким, как задумано.Затем управление по целям плавно эволюционировало в концепциюстратегического планирования. Корпорации создавали целые тематические департаменты,которые намеренно не касались повседневных реалий бизнеса и работали исключительнос числами.

Генри Минцберг определил стратегическое планирование как«формализованную систему для классификации, разработки и внедрения уже известных ипринятых в компании стратегий». Люди все еще были уверены в том, что в значительнойстепени будущее можно предсказать.На сегодняшний день концепция стратегического планирования утратила своюпопулярность. В свете непрекращающегося технического прогресса, подрывающегоцелые отрасли, глобальной конкуренции и прочих признаков наших дней, планированиекажется бесплодной попыткой выдать желаемое за действительное.И тем не менее планирование по-прежнему остается важной составляющейразвития компании любого размера.

Присмотритесь к своей организации. В планированиинуждается даже то, что у вас есть полностью оборудованное рабочее место, а вы сколлегами работаете над конкретным проектом в определенное время в определенномместе. Компания должна непрерывно планировать использование своих ресурсов. Какието планы касаются краткосрочных перспектив, другие — далекого будущего.Универсально ценная, но категорически немодная концепция планированияпохожа на старую деву из романа Джейн Остин: она только и ждет, чтобы кто-нибудьоценил ее по достоинству.Но руководители боятся планировать, ведь из-за этого все процессы в компаниисловно становятся косными, медленными и бюрократическими. Наследие Файоляпостепенно растворяется в воздухе.

В 2016 году в рамках исследования 385руководителей, проведенного HBR Analytics, выяснилось, что большинство менеджеровразочаровались в планировании и отдают предпочтение скорости принятия решений.Планы рано или поздно все равно изменятся, рассуждали они, так зачем медленно имучительно что-то планировать, если не собираешься следовать намеченному?Разочарование в современных техниках планирования пересекается с другимосновополагающим трендом в сфере управления — стремлением к организационнойгибкости. Реструктуризация компании по модели небольших самоуправляемых команд,принципы которой наиболее точно изложены в таких методиках, как Scrum и LeSS,поможет достичь организационной гибкости, столь необходимой для успешнойконкуренции в быстро меняющейся деловой среде.

Один из ключевых принципов,лежащих в основе гибкой системы управления, состоит в том, что команды должнысамостоятельно определять свои приоритеты и распоряжаться ресурсами.Централизованное долгосрочное стратегическое планирование, которое проводитсяраз в год в строго определенное время, — полная противоположность гибкой команднойсистемы управления, позволяющей участникам самостоятельно ставить задачи иопределять ресурсные затраты на еженедельной основе.Но если планирование и гибкость в равной степени необходимы организациям,необходимо их «подружить».

Нужно построить диаграмму Венна, где с одной сторонынаходится планирование, с другой — гибкость, а на их пересечении — практичный иконструктивный подход. Вот почему переосмысление планирования актуально сейчас какникогда. В XXI веке планирование должно стать гибким.Гибкому планированию присущ ряд характеристик:• оно дает набор стандартов и инструментов, которые работают даже вусловиях постоянно меняющегося будущего;• оно помогает справляться с частыми и динамичными изменениями;• оно побуждает тратить время на обсуждение реальной стратегии, а не наигры с цифрами;• оно позволяет получить быстрый доступ к ресурсам и средствам в случаенеобходимости.Пересечение планирования с организационной гибкостью порождает еще дваважнейших требования.! Необходимо выработать процесс, который помогает координировать исогласовывать работу гибких командГибкие организации часто сталкиваются с такой проблемой: при управлениинебольшими автономными командами необходимо учитывать не только частные цели ипотребности отдельных единиц, но и общие цели группы, а также обеспечиватьвзаимодействие между группами и соответствие их работы стратегическим приоритетаморганизации.

Чтобы поддерживать этот баланс, нужно внедрять новые процессы иметодики в планировании и координации работы.Для примера рассмотрим голландский ING Bank. Компания полностью измениласхему работы в Нидерландах, перераспределив 3,5 тыс. сотрудников в agile-команды. Этикоманды — автономные мультидисциплинарные коллективы (в одной команде не можетбыть более 9 человек), способные самостоятельно управлять своей работой, а такжебыстро принимать гибкие бизнес-решения. Команды, работающие в смежных областях,объединяются в «племя», группу с максимальной численностью в 150 человек.Сотрудники ING Bank пересмотрели внутренние процессы работы и ввелирегулярные встречи, которые помогают согласовать действия внутри одной команды имежду несколькими командными единицами. При этом каждое «племя» должнопредставлять квартальный обзор коммерческой деятельности — шестистраничныйдокумент, где изложены приоритеты, цели и ключевые результаты.

Итоговый документобсуждается на большом собрании, где присутствуют главы «племен» и другиеруководители аналогичного уровня. На этом собрании рассматривается одинфундаментальный вопрос: способствует ли то, что делается, достижению стратегическихцелей компании?Согласование целей на уровне «племен» происходит во время собрания:представители всех команд, входящих в «племя», собираются вместе и обсуждают, какдостичь поставленных целей и какие есть возможности для синергии.Пример ING Bank доказывает, что процесс планирования до сих пор важен и нужендаже в рамках гибкой организации, хотя и должен строиться в несколько иной форме сиспользованием других процессов, механизмов и методов.По мере того, как все больше компаний превращаются в гибкие организации, естьвысокая вероятность, что гибкое планирование станет новой нормой и замениттрадиционный подход централизованного планирования.! Необходимо выработать процесс, в рамках которого будут уместны какточные данные, так и личные суждения сотрудниковДолгие годы специалисты по планированию были одержимы работой с точнымиданными: в рамках своей отрасли, рынка и конкурентной среды.

Приблизительныеданные — информация от сети контактов, разговоры с клиентами, поставщиками исотрудниками, слухи и интуиция — всегда игнорировались.С 1960-х гг. планирование стало выстраиваться вокруг аналитики. Теперьблагодаря технологиям обработки больших данных можно получить практически любуютребующуюся информацию. Впрочем, далеко не всегда это помогает лучше планироватьбудущее.Неточные данные тоже жизненно необходимы. «В то время как точные цифрыхороши с чисто интеллектуальной точки зрения, именно косвенные данные помогаютдостичь мудрости и по-настоящему понять, что происходит.

Да, их сложнее«анализировать», но они незаменимы в общем процессе — а синтез подходов и есть ключк разработке успешной стратегии», — объяснял Генри Минцберг.Сначала нужно представить все возможные варианты развития событий, а затемвыбрать ту возможность, которая кажется наиболее привлекательной. Конечно, припринятии решения компаниям стоит рассматривать все доступные данные. Но кроме того,важно уметь полагаться и на собственные суждения.В гибкой организации команды принимают быстрые решения и еженедельнопересматривают курс действий с помощью таких экспериментальных методик, как,например, дизайн-мышление. Все решения принимаются командно, так чтопредубеждения одного сотрудника точно не смогут повлиять на общий курс действий.

Вкаком-то смысле гибкая командная организация позволяет использовать косвенныеданные и личные суждения наравне с бесконечными точными данными, что помогаетсотрудникам принимать лучшие решения.Опора исключительно на точные данные погубила не один многообещающийбизнес. Рассмотрим историю Nespresso, пионера таблетированного кофе, вышедшего изкорпорации Nestle.