Автореферат (Формирование кросскультурной адаптивности организаций сферы услуг), страница 4

параметров, измерений или иныхиндикаторов, представляющих существенные различия в восприятиипредставителей разных культур и диктующих отличающиеся моделиповедения; Определение желаемых (плановых) показателей по выявленныминдикаторам, устанавливаемых экспертным путем для конкретнойотрасли или даже конкретной организации; Сравнение имеющихся у организации, ее структурного подразделения иликонкретного сотрудника показателей по выделенным культурнымизмерениям, исходя из их культурной принадлежности, кросскультурныхкомпетенций или опыта кросскультурного взаимодействия, и выявлениетребуемых адаптивных действий (включая разработку новых илидополнение существующих регламентов, инструктаж или обучениесотрудников, подготовку или обновление информационных материалов икоммуникационныхвидовдеятельности,формированиемежфункциональных команд для обслуживания определенных группклиентов и т.п.); Определение временного периода и показателей адаптации наустановленных этапах этого периода; Мониторинг введенных изменений и их влияния на действия объектауправления.2.5 Разработана модель адаптивного управления кросскультурнымивзаимодействиямиКак только проблема, связанная с кросскультурными различиями,выявлена и признана руководством организации, необходимо собратьинформацию о существующих правилах, стандартах, регламентах, которыеследует принять во внимание (процесс «а» на Рисунке 4).

Эти ограничения иправила (Р) могут быть внешними, – вполне осязаемыми и легко16определимыми, как, например, те правила, которые установлены в законномпорядке (иммиграционный и визовый процесс), или те, которые отражены вовнутреннем регламенте организации (владение сотрудниками иностраннымиязыками). Они могут носить и неосязаемый характер, как, например,культурные нормы (язык, религиозные взгляды, привычки, связанные сприемом пищи, внешним видом, и т.п.) и ценности (отношения полов,воздействие группы на личность, восприятие иерархии, и т.п.)Рисунок 4 - Модель адаптивного управления организацией сферы услугНа следующем этапе координатор процесса (агент) адаптациисовместно с руководством организации выделяет не более трех отделов(объектов управления), вовлеченных в кросскультурную ситуацию (процесс«b»).

Выбор объектов управления осуществляется на основе их участия вконкретном виде деятельности, а решение принимается представителемадминистрации, курирующим данное направление на основе имеющихсякомпетенций и опыта. По целому ряду видов деятельности такой выборможно сделать на основе описанного функционала отдела, закрепленного всоответствующих регламентах. Отбор ограниченного числа отделовспособствуетфокусировкеметодаадаптивногоуправления,и,соответственно, сокращению затрат. Процесс может быть продублированнесколько раз, – столько, сколько раз были выявлены ситуациикросскультурного взаимодействия.На следующем этапе предусмотрено непосредственное применениематрицы (МИККВ).

Проводится выделение (процесс «c») несколькихключевых культурных измерений, воздействующих на определенные отделы,столкнувшиеся с кросскультурными трудностями. На основе матрицыопределяется частота появления (рейтинг) комбинации отдел/культурноеизмерение, и выбирается наивысший показатель, поскольку он указывает нафакт наиболее значительного воздействия культуры на определенный отделорганизации.17После выделения посредством матрицы измерения с наивысшимрейтингом, агент адаптации может предложить конкретные рекомендации,разработанные в соответствии с потребностями адаптации по каждойпервоначально выделенной комбинации отдел/измерение (процесс «d»).Выработанные в результате этого решения адаптивного управления будутвнедряться по-разному, оказывая на организацию воздействие разного рода(посредством изменения стратегии, обучения и тренинга персонала,усовершенствования процесса коммуникации).

На конечном этапепредполагается проведение регулярных проверок всего процесса. Подобныймониторинг (процесс «e») будет способствовать настройке и оптимизациисистемы рейтингования возможных комбинаций отдел/измерение.Таким образом, матрица индексов кросскультурного взаимодействияне является единичным механизмом, используемым для повышениякросскультурной адаптивности организации сферы услуг, а представляетсобой часть системы, которая представлена выше в виде модели адаптивногоуправления организацией сферы услугМеханизм действия МИККВ был протестирован на примере реальнойситуации предприятия сферы услуг, находящейся в процессеинтернационализации своей деятельности. Основанная в Праге в 1991г.,компания росла сначала внутри страны, открывая офисы в городах Брно,Пльзень, Градец Кралове, затем за рубежом – в Братиславе и Прешове(Словакия), в Арнеме (Нидерланды), в Киеве и Тернополе (Украина).

Всебольшее число проектов компании направлено на обслуживаниеиностранных клиентов, в проекте задействована кросскультурная команда,члены которой работают над решением общей задачи в разныхгеографических точках, например, часть в Прешове, а часть в Киеве. Последвадцати лет функционирования в монокультурной среде такой переходявился серьезным изменением, и через несколько месяцев после введениястратегии интернационализации возникли первые проблемы. Руководствоотдела по работе с персоналом совместно с директорами местныхподразделений смогли выделить источник проблем - культурные различия исвязанные с ними затруднения в реализации проектов.Использование МИККВ позволило выявить четыре наиболеерелевантных для компании культурных измерения: дистанция власти(значениеиндекса3,00);индивидуализм/коллективизм(2,3);универсализм/партикуляризм (2,3) и шкала Беннетта (2,3).

МИККВ доказаласвою эффективность уже на начальном этапе, отдел управления персоналомзначительно сократил затраты времени на определение проблемной сферы,затем были оперативно выработаны управленческие решения, которыевключали три основных направления действий:1)Информационная поддержка сотрудников: подготовлены печатныематериалы, направленные на повышение кросскультурной компетенции18участников проектных групп (страноведческая информация, кейсы изадания);2)Программа обучения кросскультурным компетенциям: разработанасерия кросскультурных тренингов, направленных на разъяснение различныхконцепцийиерархии(дистанциявласти),команднойработы(индивидуализм/коллективизм), отношения к правилам и пунктуальности(универсализм), а также принятия иных культур (шкала Беннетта), дляпроведения в Праге, Киеве и в режиме вебинаров со всемипредставительствами компании.3)Внесение изменений в реализацию стратегии интернационализации:создана специальная группа из числа сотрудников отдела кадров испециалистов по кросскультурному взаимодействию с целью рассмотретьметоды работы компании в комплексе и внести на уровне стратегиипринципы культурного разнообразия и принятия других культур.

Увеличенбюджет командировочных расходов для обеспечения регулярных личныхвстреч между членами кросскультурных проектных групп с цельюспособствовать более эффективной адаптации.Инструменты и механизмы кросскультурной адаптации были внедреныв ходе непрекращающейся работы над проектами. При этом продолжалсянабор новых сотрудников — специалистов в области информационныхтехнологий. Данные по отбору и увольнению сотрудников, представленныеотделом управления персоналом за три года работы киевского филиалаобобщены на рисунке 5.Собранные в течение периода № 3 (второй год деятельностиотделения) количественные данные свидетельствуют о наличии заметнойкорреляции (0,65) между увеличением числа работников и количествомуходов до окончания срока действия трудового договора до моментаприменения МИККВ и внедрения процесса кросскультурной адаптации.Данная корреляция иллюстрирует наличие кросскультурных проблем,которые испытывало в тот момент подразделение, и испытывало бы вдальнейшем, если бы не были приняты упомянутые выше меры.19Рисунок 5 - Число работников подразделения, занятых в различныхпроектах, (левая ось) и текучесть кадров в % (правая ось).

Данные поперсоналу и эффект от применения матрицы в Unicorn Systems a.s.Посколькуприменениематрицыивнедрениепроцессакросскультурной адаптации проводились в ходе роста текучести кадров,ожидалось, что период адаптации продлится несколько месяцев, а текучестькадров (по мнению руководства) будет продолжать расти в течениекороткого времени. Период № 4 на рисунке отображает описанный вышепериод внедрения и адаптации, а скачок текучести наблюдается в началетретьего года.

В течение периода № 5 наблюдается быстрое и стабильноеснижение текучести кадров при рекордно высоком числе сотрудников.3 ЗАКЛЮЧЕНИЕСовременные организации сферы услуг, существующие в условияхпостоянного изменения внешней среды в результате глобализации иинтенсификации межкультурного взаимодействия, чтобы оставатьсяконкурентоспособными, вынуждены совершенствовать стратегию своейдеятельности, уделяя все большее внимание сервисной составляющей,кастомизации своих рыночных предложений.По результатам анализа более двухсот реальных кейсов был сделанвывод, что большинство кросскультурных проблем, встающих передорганизациями сферы услуг, охватывают лишь несколько измерений, исталкиваются с ними лишь несколько подразделений компании.