Диссертация (Логистическая координация как инструмент управления межфункциональными конфликтами на предприятиях оптовой торговли), страница 10

Саймон и его соавтор Д. Марч предложили ряд мер:- выработку программ для руководства рутинными (постоянно повторяющимися)процессами;- создание классификационных схем, для определения стимулов, вызывающихжелаемые действия сотрудников;-введениеофициальногокомплексаоценок,прогнозов,интерпретаций,обеспечивающих одну и ту же «модель реальности» для всех координируемыхподразделений [99, c.

29.].45Необходимо отметить и вклад специалистов школы «социальных систем» ворганизационную конфликтологию. В частности, Г. Саймоном были предложены способыпредотвращения позиционных и межфункциональных конфликтов. Для предотвращенияконфликтных ситуаций, связанных с множественным подчинением (позиционныхконфликтов),былорекомендованозаранеенаделитьприоритетомодногоизруководителей [116, c. 141]. Данный приоритет должен действовать исключительно вситуацияхполучениясотрудникомпротиворечивыхраспоряженийотсвоихруководителей. Такая рекомендация вполне актуальна и сегодня для предотвращенияпозиционных конфликтов в организационных структурах матричного типа, для которыххарактерна множественность подчинения сотрудников.Вотличиеотпозиционныхконфликтов,предложенияГ.Саймонапопредотвращению конфликтных ситуаций межфункционального уровня трудно назватьбесспорными.

Разработанный учёным принцип «разделения власти» предполагаетследующее:«каждомув(тематика),подразделению…выделяетсяотношениикоторойонокакая-тообладаетконкретнаяисключительнойобластьвластью,ипредполагаемые решения любого индивидуума, относящиеся к данной области, должныподчиняться этой власти» [116, c. 141]. Очевидно, что, если речь идёт о сфере пересеченияинтересов нескольких организационных подразделений, передача исключительныхполномочий по принятию решений одному из оппонентов вряд ли приведёт к разрешениюконфликта, поскольку лицо, принимающее решение (ЛПР), будет действовать, преждевсего, в интересах своей службы, а результат применения указанного принципа будетхарактеризоваться ситуацией «выигрыш-проигрыш». Важную роль в реализации такогоисхода играет ограниченность информации, которой обладает ЛПР (зачастую онаограничена только деятельностью того функционального подразделения, к которомуотносится ЛПР), а также специфика системы мотивации менеджеров компании.Послесозданиясистемыспособовосуществлениямежфункциональнойкоординации, следующим логичным шагом представлялось выделение условий, прикоторыхцелесообразноиспользоватькаждыйизних.Подобныепопыткипредпринимались уже некоторыми представителями школы «социальных систем».

Так,например, Г. Саймон и Д. Марч полагали, что «горизонтальные» организационныекоммуникации (и, следовательно, соответствующий им способ координации путёмвзаимных согласований) особенно важны при принятии принципиально новых решений,на этапе поиска и оценки возможных альтернатив [99, c. 186-190.]. Такая точка зренияпредставляется вполне логичной, поскольку, в ситуациях, связанных с принятием новыхрешений, очевидна потребность в обмене знаниями и опытом представителей различных46функциональных подразделений организации (регламенты существующих бизнеспроцессовмогутнеотвечатьновымвызовам,равнокакиквалификациякоординирующего деятельность подразделений руководителя).Другой представитель школы «социальных систем» Ф.

Селзник считал, чтоцентрализованное принятие управленческих решений (другими словами, координациясредствами иерархии) предпочтительно и особенно актуально в первоначальный периоджизни организации. По мнению учёного, «когда высшее руководство не можетположиться на то, что подчинённые придерживаются его концепции, необходимыформальные средства контроля…».

Однако позднее, «при достижении гомогенности»,возможна децентрализация власти в организации (то есть, по сути, более широкоеиспользование координации посредством взаимных согласований). «…Когда исходныеположения официальной политики хорошо поняты и повсеместно приняты, гораздо легчеобойтись без централизации» [113, c. 113.].Таким образом, уже в рамках школы «социальных систем» были выделены, покрайней мере, два фактора, оказывающих влияние на выбор способа координации:характер принимаемых управленческих решений (степень их новизны), а также этапжизненного цикла организации.

Однако наиболее значительный вклад в определениеусловий выбора способов межфункциональной координации внесли представителиситуационного подхода к организации.Американские учёные П. Лоуренс и Д. Лорщ, выделив три ключевых подсистемыорганизации: научные исследования и разработки, производство и продажи, показали, чтоони различаются между собой, прежде всего, по степени неопределённости процессапринятия управленческих решений. Указанная неопределённость, в свою очередь, связанасдинамикойизмененийхарактеристикпотребительскогоспросаитехнологийпроизводства.

Различия в неопределённости процесса принятия управленческих решенийу разных подсистем организации обусловливают их дифференциацию и по ряду другихпараметров: степени формализации структуры, межличностной, временной и целевойориентациям [95, c.

6-8.]. Таким образом, по мнению Лоуренса и Лорща, различия в целяхи установках функциональных подразделений организации носят объективный характер,заданный самой природой процесса принятия управленческих решений. Важнымирезультатом исследований указанных специалистов является определение зависимостимеждустепеньюнеопределённостипроцессапринятиярешенийиспособамимежфункциональной координации. Так, для компаний, работающих в медленноизменяющейся, стабильной внешней среде (для которых характерна высокая степеньопределённости процесса принятия решений), в качестве наиболее эффективной, была47признана высоко формализованная и структурированная организация, координация вкоторой осуществляется средствами иерархии и путём формальных коммуникаций.Компании, работающие в отраслях со средней степенью стабильности внешней среды,нуждаются в дополнительных средствах координации, таких как специально назначенныеинтеграторы-координаторы, а также временные межфункциональные группы.

Наиболеесложныезадачидолжнырешатьфирмы,функционирующиевусловияхвысокодинамичной внешней среды. С одной стороны, для того чтобы организация былаэффективной, объективно необходима дифференциация её функциональных подсистем порассмотренным выше параметрам. Однако, с другой стороны, работа в указанныхусловиях требует быстрой и слаженной реакции на частые изменения внешней среды всехподразделений организации, что, в свою очередь, обусловливает острую потребность вмежфункциональной координации и интеграции.

Для удовлетворения этих двухпротиворечивых требований, по мнению Лоуренса и Лорща, необходимо созданиеспециальных интеграционных механизмов (подсистем), которые, по сути, являютсявыделенными подразделениями, занимающимися исключительно межфункциональнойкоординациейиинтеграцией.Учёныесформулировалирядосновополагающихтребований к таким интеграционным подсистемам:•промежуточноезначениепараметровдифференциациипосравнениюскоординируемыми подсистемами;•легитимность субъекта координации в глазах представителей координируемыхподсистем;•зависимость вознаграждения интегратора от достижения общей цели различныхподсистем;•учёт интересов координируемых подсистем при принятии решений;•наделение полномочиями по принятию межфункциональных решений наиболеекомпетентного и располагающего всей необходимой информацией уровня иерархиикаждой из подсистем;•преимущественноеиспользованиестратегии«конфронтации»дляразрешениямежфункциональных конфликтов (тщательное обсуждение проблемы до тех пор, покастороны не придут к консенсусу).Существенным требованием к подсистеме, осуществляющей межфункциональнуюкоординацию, является также то, что её деятельность должна основываться в большейстепени на экспертной (профессиональной) власти, чем на имеющихся формальныхполномочиях.

Выполнение этого требования возможно только в том случае, если48представители указанной подсистемы обладают глубокими знаниями в координируемыхсферах деятельности.Другой ситуационный фактор, влияющий на выбор способов межфункциональнойкоординации был предложен американским социологом и специалистом в области теорииуправления Д. Томпсоном. Учёный выделил различные типы зависимостей междуподразделениями организации и поставил им в соответствие разные способы координации.Кооперативный тип зависимости предполагает, что эффективность работы каждогоиз подразделений влияет на успех организации в целом и, при этом, деятельность каждогоиз подразделений поддерживается всей организацией. По сути, это означает, чтоорганизационные департаменты работают практически автономно, не взаимодействуямежду собой, и зависят друг от друга только через вклад в общий результат деятельностикомпании.