Руководство как фактор командообразования, страница 4

Групповое развитиедолжно привести к угасанию функции руководителя по краткосрочноймотивации, и возрастанию роли внутрикомандной мотивации. Описанныеметоды соотносятся с принципами трансформационного руководства.В исследованиях прослеживается связь между личной мотивациейруководителя и его способностью мотивировать и ставить цели для членовкоманд. Обсуждаются различные типы личностной мотивации руководителяи её влияние на мотивацию подчиненных и удовлетворенность совместнымтрудом.Пятый параграф третьей главы содержит анализ командных19ресурсов (информационных, временных и т.п.) и аспектов координирующихвоздействий.

Обсуждается необходимость закрепления членов групп заопределеннымизадачами,координацииусилийкасательнопоследовательности индивидуальных действий, их взаимосвязи. В качествепрактического способа воздействия приводится выявление вкладов членовкоманды в общий процесс, совмещение способностейчленов группы сролевыми требованиями. Обсуждается функция мониторинга системы –обнаружение ошибок и указание членам группы на них, мониторингсоответствия группового выполнения установленным стандартам, а такженаблюдение за внешней средой с целью поиска дополнительных ресурсов,информации.В функции руководителя входит выработка паттернов взаимодействия,необходимых команде, и развитие механизмов, которые будут регулироватьи стандартизировать эти паттерны.

Основными способами работы дляруководителя являются обучение и обратная связь.Четвертаяглава-«Эмпирическоеисследованиеспособоввоздействия руководителя на командообразование» - представляет собойэкспериментальнуюпроверкунекоторыхосновныхтеоретическихположений, развиваемых в диссертации.Первыйпараграфчетвертойглавыначинаетсясописанияэкспериментальной ситуации. Исследование было проведено на базеКомпании финансового сектора рынка после реорганизации структурыпродаж и ребрендинга, сопровождавшегося переменами в кадровом составе.Исследование проводилось при явной поддержке руководства Компании,что сформировало у участников серьезное отношение к процессу ивосприятие его как возможности для профессионального и карьерногоразвития.В исследовании приняло участие 20 групп по 5 человек, возглавляемые20 руководителями среднего звена. Состав рабочих групп был частичнособран из сотрудников, работавших в организации (20%), а также нового20персонала (80%).

Все члены группы ранее друг с другом не общались и неработали. Группы на момент исследования существовали 1-2 месяца.Система мотивации команд строилась в равных долях - на командномвыполнении плана продаж и на реализации личного плана. В связи с этимруководители и члены групп были заинтересованы в совместномдостижениипоставленныхцелей,разделенииответственностизадостижение общего результата и, в целом, в командообразовании каквозможности увеличить личный доход. Члены команды часто исполняли«чужие» функциональные роли, что свидетельствует о «командности» истремлении к общему результату. Команды были случайным образомпоровну разбиты на контрольные и экспериментальные - по 10 команд.Далее описывается процедура и концептуальная модель исследования.Используетсяэкспериментальныйплан№4(Д.

Кэмпбелл)спредварительным и итоговым тестированиями и контрольной группой. Вкачестве зависимой переменной в исследовании выступает прохождениегруппами этапов командообразования. Независимой переменной являетсясформированность управленческих навыков руководителя по групповойработе.Воздействиеежемесячнопутемнанезависимуюцеленаправленногопеременнуюобученияосуществлялосьруководителейнасеминарах и в ходе индивидуальной работы. Для диагностики независимойпеременной использовались методики по анализу способов воздействияруководителя на командообразование.

Первичной основой для измеренийявилсяизначальныйуровеньразвитияуправленческихнавыковуруководителей, зафиксированный с помощью методики «360 градусов». Помере обучения руководителей закономерностям групповых процессов иметодамкомандообразованияежемесячнопроводилосьизмерениенезависимой переменной с помощью методики по определению стратегиивзаимодействия руководителя и команды («ОРП1») и контент-анализапроизводственных собраний руководителя с командой. Таким образомфиксировались результаты введения независимой переменной.21Для того чтобы оценить, являются ли полученные данные результатомреальной сформированности управленческих навыков, а не влияниемэкспериментатора (проблема валидности), в конце исследования былаполучена обратная связь от руководителей.

Обратная связь позволилаоценить полезность семинаров: способность руководителя самостоятельноанализировать групповые проблемы и переносить полученные навыки вреальную практику. Для оценки реальной групповой эффективностианализировалось выполнение планов продаж.Зависимаяпеременная–прохождениегруппамиэтаповкомандообразования - ежемесячно тестировалась с помощью методик поанализу групповой динамики («ПРОДУКТ», методика Р. Кунина, методикапо определению динамики групповых и диадных процессов «ОРП2»).Исследованиепроводилосьвтечениеполугодасрегулярнымиежемесячными измерениями.

Предложены полные описания методик ирезультаты их апробаций. Далее подробно обсуждаются проблемывнутренней и внешней валидности.В параграфах два и три четвертой главы даются описаниярезультатов проведенного исследования и их интерпретация. В первомблоке представлены результаты методик по анализу групповой динамики.Полученыследующиеконтрольныхиданныепоэкспериментальныхстадиямгруппах:командообразованиякшестомувмесяцуисследования две команды развились до стадии «высокоэффективныекоманды» (10%), шесть команд оказались на четвертой стадии «Реальныхкоманд» (30%), одиннадцать команд достигли уровня третьей стадии«Потенциальных команд» (55%) и одна команда оказалась на первой стадии«Реальной группы» (5%).

Вывод о ситуации группового развития строилсяна данных, полученных от членов команд по семи групповым параметрам(методика «ПРОДУКТ»), по вербализациям, характеризующим групповыепроцессы («ОРП2»), по удовлетворенности совместным трудом (методикаР. Кунина), по реальной групповой продуктивности, отражающейся в росте22планов продаж, по оценке руководителей и экспериментатора. Показателиметодик согласовывались с наблюдаемым развитием, в результате чегосделан общий вывод о том, что результаты проведенных измерений непротиворечат реальной ситуации и поставленной в исследовании задаче.Высокие значения результатов методики на удовлетворенность работойвгруппеявляютсяпоказателемпсихологическойэффективностируководства.

Уровень групповой кооперации и командной работы,эффективность выработки групповых решений, продуктивность ролевойспециализации в группе, готовность справляться с переменами и кризисами,то есть характеристики высокоэффективных команд, также являютсяпоказателями успешного руководства группой (Yukl, Van Fleet, 1992).Поэтому руководителей команд, развившихся до четвертой и пятой стадий,можно с уверенностью назвать эффективными.На основании методики по определению динамики групповыхпроцессов(«ОРП2»)полученыданныеодинамикекогнитивных,аффективных, мотивационных и координационных групповых процессов, атакже данные о диадном и групповом типе взаимодействия в группах накаждой стадии развития по отношению к предыдущей. Достоверныеразличия были получены по следующим процессам и стадиям: на первойстадииразвитиякомандыинтенсивнееразвиваликоординационныепроцессы при средней динамике когнитивных процессов; на второй стадиирост тех же показателей продолжается; на третьей стадии удельный вескогнитивных процессов увеличился, при этом начинается активный ростаффективных процессов, обнаруживших спад на второй стадии развитиягруппы; четвертая стадия характеризуется развитием аффективных икогнитивных процессов, а также значительной динамикой мотивационныхпроцессов.

На пятой стадии продолжается значительный прирост значенийпо мотивационным процессам на фоне развития остальных процессов. Вэкспериментальной выборке наблюдается практически вдвое более активнаядинамика, что свидетельствует о значимости работы руководителей с23группами в отношении командообразования. Анализируя эти результатывместе с данными по продуктивности прохождения стадий, возможнорезюмировать, что в контрольной выборке, где работа с руководителями непроводилась, непродуктивная последовательность прохождения стадийвстречалась в два раза чаще, и в целом меньше групп дошло до уровня«реальных» и «высокоэффективных» команд (4 и 5 стадии). Таким образом,гипотеза 3 о доминировании групповых процессов принимается, кромепункта3.2.одоминированииаффективныхпроцессовнаэтапепсевдокоманды.Диадные формы взаимодействия в группах были активны на стадиях«рабочей группы», «псевдокоманды» и «потенциальной команды», послечегоихразвитиеосуществляетсянаприостанавливается.всехстадиях.ГрупповоеРазличиямеждувзаимодействиеконтрольнойиэкспериментальной выборкой не представляются существенными.

Видимо,на последних стадиях («реальнаякоманда» и «высокоэффективнаякоманда») групповое взаимодействие приобретает качественно инойхарактер и полностью замещает диадное взаимодействие, что согласуется срезультатами исследования, полученными Р.Л. Кричевским (Кричевский,1980). Гипотеза 4 об общегрупповом взаимодействии принимается.Следующим блоком обсуждаются результаты методик по анализуспособов воздействия руководителя на командообразование. Методика поопределению стратегии взаимодействия руководителя с командой («ОРП1»)выявила различия в стратегии равного и выборочного взаимодействия вконтрольных и экспериментальных командах.