Автореферат (Алгоритмы декодирования двоичных сверточных кодов), страница 5

2.Таблица 2Комплекс мероприятий по реализации программы организационной адаптациипредприятияМероприятияПроведение внешнего и внутреннего аудитапредприятияРазработка концепции создания корпоративной информационной управляющей системы(КИУС), основанной на интеграции информационных решенийФормирование требований к программе организационной адаптации и КИУСВыбор необходимых для внедрения компонентов КИУС, наиболее удовлетворяющих этитребованияОписаниеСоздание группы экспертов из числа сотрудников предприятия и выявление существующего положения дел на предприятииСоставление плана управления активами производственного предприятия и прогнозирование эффективности от создания КИУСПринятие экспертных решенийРеализация подходящих модульныхкомпонентВнедрение информационной управляющей системы и создание общей реляционной БДПпозволяют исключить двойственность в принятии решений в «центрах компетенции» объектауправления, что является недостатком линейно-функциональной организационной структуры иприближает организационную структуру предприятия к матричному виду, что дает возможностьсократить производственные затраты и адаптировать управляющую систему.Управление подобъектами во внутренней среде осуществляется по принципу матричноговзаимодействия, охватывая все подразделения предприятия, создаются: «центр компетенции», спомощью обращения к которому принимаются управленческие решения дирекцией предприятияили начальниками подразделений; блок первичного учета в производстве — бухгалтерский отдел;блок коммерческого учета — служба маркетинга; блок планирования и бюджетирования — планово-экономический отдел; блок управление персоналом — отдел персонала.Построение матричной организационной структуры способствует достижению взаимодействия профильных бизнес-процессов в рамках одного объекта управления и позволяет создатьорганизационно-адаптивную управляющую систему, «как будет» (см.

рис. 5).1617Рис. 5. Модель функционирования управленческих подразделений, матричная организационная структура, «как будет»В свою очередь, если рассматривать территориальный аспект расположения предприятийконтрагентов радиопромышленной отрасли, необходимо отметить, что расположение данныхобъектов управления имеет сетевой характер, вследствие чего создадим между предприятиямиконтрагентами сетевую систему управления, которая позволит доводить произведенную продукцию до потребителя в минимально короткие сроки (см.

рис. 6).Рис. 6. Схема сетевого взаимодействия между предприятиями контрагентамив радиопромышленной отрасли РоссииСоздание на каждом предприятии отрасли единой базы данных предприятия (БДП) позволит любому предприятию России иметь собственный единый архив информации о всей произведенной продукции, реализованных проектах и научных исследованиях, что значительно облегчитпоиск и доступ к нужной информации. Обращение к БД предприятия происходит посредствомзапросов оператора в веб-среду.При разработке технологии формирования плана организационного развития управляющейсистемы предприятия, для учета ресурсных и финансовых затрат, а также для проведения консолидации финансовой отчетности создается система управленческого учета и контроля, включающая модули управления ресурсами и управления затратами связанные между собой возможностью экспорта и импорта данных с помощью инструментария Oracle. Пофазовое представлениетехнологии формирования плана организационного развития управляющей системы с выделением проектных этапов, сроков реализации, назначением ресурсов.Построение механизма организационной адаптации с помощью пофазовой реализации программы организационной адаптации на примере типизированного радиопромышленного предприятия ФГУП «ЦНИРТИ им.

академика А.И. Берга» представлено в табл. 3.Выделим, что разработанный механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов создается на основе процессно-стоимостного подхода, базирующегося на построении операционной и стоимостной моделей управления профильными бизнес-процессами. В результате построения операционной и стоимостной моделей и формируетсяуправляющая система базой данных предприятия (СУБДП).18Пофазовая реализация программы организационной адаптацииФазы программыФаза анализа общего состояния предприятияФаза разработки технологии организационно-адаптивной управляющей системыФаза реализации программы организационной адаптацииФаза апробация результатовФаза завершения реализацииТаблица 3Участвующие подразделенияВсе подразделения/подобъекты управления(департаменты, НТО, отделы, лаборатории)Все подразделения/подобъекты управленияВсе подразделения/подобъекты управленияОценка совместимости при работе созданнойСУБДП и КИУС со смежными подразделениямии другими имеющимися информационными продуктами на предприятииСоздание механизма организационной адаптациипредприятия, приближение структуры управленияпредприятия к матричному типуОсновным преимуществом создаваемой операционной модели управления является возможность ее привязки к финансово-экономическим показателям предприятия.

При этом научнотематические отделения (подобъекты управления) становятся приоритетными управленческимиподразделениями, находящимися в центре финансовых потоков предприятия. Поэтапная организационно-адаптивная трансформация управленческих подразделений позволила типовому объекту управления постепенно изменить свои профильные бизнес-процессы, что позволило провести преобразование организационной структуры объекта управления в следующем порядке:линейно-функциональная структура, матричная структура, сетевая.Благодаря матричной структуре управления появились горизонтальные связи между линейными и функциональными звеньями, и протекающие профильные бизнес-процессы предприятияначали аккумулироваться в «центре компетенции», информационные данные в БДП, на основании именно такого взаимодействия и создавался механизм организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов.Достижение поставленной цели диссертационного исследования позволило: создать гибкую систему управления и организационно-адаптивную управляющую систему на предприятии;разрешить проблемы низкой эффективности предприятия; создать единое информационное пространство во внутренней среде предприятия; повысить эффективность уже используемых напредприятии информационных решений; предоставить возможность в будущем расширить информационную инфраструктуру предприятия; повысить конкурентоспособность и акционернуюстоимость предприятия.Эффективность от реализации предлагаемого механизма организационной адаптациипредприятия к изменяющейся структуре контрагентов и реализации программы организационной адаптации/радикального реинжиниринга предприятия наглядно подтверждается и суммарновыражается в следующих показателях:– увеличении доли рынка занимаемого предприятием;– увеличении прогнозируемого темпа роста российской радиопромышленной отрасли;– увеличении числа квалифицированных сотрудников и информационного оснащения предприятия;– увеличении динамики роста основных фондов типизированного предприятия.Рассчитанный проект реализации механизма организационной адаптации предприятия кизменяющейся структуре контрагентов рекомендуется принять для реализации с полной уверенностью, так как ставка дисконта меньше 16,6%.

Проведенные расчеты по оценки реализациипроекта показали, что при более низкой ставке дисконта чистая стоимость и индекс прибыльности увеличиваются, а период окупаемости уменьшается. Минимальный общий срок окупаемости предлагаемого проекта составит 3 года 3,2 месяца. При дисконте равном 15% инвестицииокупятся через 4 года 10,6 месяцев (индекс прибыльности 1,5%), а при 12% — раньше на 5,319месяцев (индекс прибыльности 9%). Коэффициент эффективности вложения инвестиций в проектили доходности от внедрения решения Oracle, составляет 63,8%, что показывает прибыльностьреализации данного проекта в среднесрочной перспективе.В результате реализации механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов, на примере, для типизированного радиопромышленного предприятия ФГУП «ЦНИРТИ им. академика А.И.

Берга», произойдет: увеличение чистой прибылипредприятия на 30%; увеличение общей стоимости активов предприятия на 15%; увеличениеобщего объема продаж выпускаемой продукции предприятия на 35%, при этом увеличение долизанимаемого рынка составит 11%.ЗАКЛЮЧЕНИЕИзложенные результаты дают основания сформулировать следующие констатации, выводыи рекомендации.1) Анализ теоретических исследований и практических разработок в области организационного адаптирования управляющей системы предприятия к изменяющейся структуре контрагентов подтвердил отсутствие типизированной программы организационной адаптации предприятияк изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщиков и заказчиков).На основе проведенного анализа выдвигается предложение по поэтапной разработке программыорганизационной адаптации предприятия и выбору специализированного инструментария, с помощью которого будет достигнуто повышение достоверности прогнозной оценки развития российской радиопромышленной отрасли.2) Впервые совместно сформулированы и практически применены требования и концептуальные принципы к реализации программы организационной адаптации предприятия, которыезакладывают и определяют основные теоретические правила проведения реализации программы, ее этапы, структуру, ресурсы, бизнес-процессы, информационные административные связи свнешней средой, период реализации.3) Целесообразно для проведения организационной-адаптации управляющей системыструктуризировать разрабатываемую программу и декомпозировать создаваемый механизм организационной адаптации, при этом провести регламентацию множества профильных бизнеспроцессов объекта/подобъектов управления, осуществить преобразование внутренней структуры типизированного объекта управления к матричному виду (в подобъектах управления создатьпрофильные взаимосвязи) и адаптировать управляющую систему типизированного предприятияк множеству бизнес-процессов предприятий-контрагентов на межсубъектном уровне.4) Предпочтительно применение следующей последовательности структуризации программы организационной адаптации:– формализация постановки программы организационной адаптации предприятия черезварьируемые переменные;– постановка и решение общей управленческой задачи и частных управленческих задач дляуправления множеством профильных бизнес-процессов;– выделение этапов реализации программы организационной адаптации предприятия.5) Учитывая этапы реализации программы организационной адаптации предприятия, рекомендуется провести формирование среды функционирования механизма организационнойадаптации предприятия и создать операционную и стоимостную модели управления множествомпрофильных бизнес-процессов во внутренней среде предприятия.6) Представление структурного облика механизма организационной адаптации предприятия следует задать, применив программу радикального реинжиниринга и квалиметрический подход к управлению.