Диссертация (Организационно-экономический механизм организационного реинжиниринга предприятия промышленности с филиалами полистранового дислоцирования), страница 6

Реинжиниринг в данном случае обусловленжеланием укрепить собственные позиции или улучшить показатели.Для выявления основных характерных для предприятий промышленностиРоссийской Федерации черт представления организационного реинжиниринга,для начала проведем анализ заблуждений.Оценка рисков при обосновании механизма реинжиниринга в РоссийскойФедерации во многом носит формальный характер в силу менталитета. Зачастуюоценка рисков не проводится и инициирование программы реинжинирингапроисходит по личному мнению дирекции без учета особенностей внешней средывлияющей на предприятие, а так же и внутренней среды самого предприятия.

Приконсервативной позиции руководства любые изменения в компаниях проходятрядразноинституциональныхпроверок,вследствиечегодоказываетсяпринципиальная неприемлемость и вместо изучения и организации комплексноговоздействиянареальныефакторыипоказателиистиннотребующихвмешательства процессов и соблюдения технологии механизма реинжиниринга,41предприятия предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления –сокращения фонда оплаты труда, снижения стоимости закупаемых материалов иувеличения стоимости изделия, если последнее позволяет рыночная ситуация иконкуренция.1) Адаптация к проблеме.

Стандартная, наиболее грубая, но наиболеераспространеннаяошибка–вместосозданияновойкартыпроцессов,перепроектируются старые процессы. Аргументация данной ошибки в российскойдействительности весьма тривиальна – изначальная готовность системыуправления предприятием и инфраструктуры предприятия к существующимпроцессам. Фактически, вместо устранения ошибочного подхода к выполнениютой или иной функциональной принадлежности, к тому же ошибочному подходудобавляются дополнительные коррективы действия. Результат в данном случаепредсказуем – если процесс был не отлажен до изменения, после его усложнения– ситуация усугубится.2) Отсутствие системности.

Предприятие зачастую концентрирует вниманиелишь на узком перечне проблем и старается адресно внести изменения именно внуждающиеся по мнению топ менеджмента предприятия факторы и условиявыполнения процессов предприятия. На практике изменения подобного родазатрагивают деятельность всего предприятия в целом, и при пониманиименеджмента предприятия после консультации со специалистами всего масштабадеятельности, как правило изменения откладываются на неопределенный срок.3) Ошибочное суждение об уровне корпоративной культуры предприятия.Для реализации механизма реинжиниринга, мало простого обозначенияменеджментом предприятия необходимости изменения, необходимо системноеобъяснение и переподготовка персонала на корпоративном уровне. В качествепримера можно обратиться к опыту предприятия Ford – после внедренияпрограммы реинжиниринга по оптимизации системы расчетов с поставщиками,персонал предприятия был вынужден изменить свое отношение к поставщикам и42относитьсякнимкаккпартнерампопроизводственно-хозяйственнойдеятельности всего предприятия, а не как к конкурирующей стороне.Во многих российских предприятиях корпоративная культура и ценности непозволят в силу убеждений даже инициировать программу реинжиниринга.Демократические методы управления в большинстве случаев противоречит садминистративнымиметодамиреинжиниринга,всилупроведениятрансформаций «сверху вниз» по иерархической лестнице контуров властипредприятия.4) Преждевременная остановка программы реинжиниринга.

В российскойдействительности нередки случаи, когда при достижении малейшего результата,дальнейшее исполнений шагов программы отменяется. Другими словами,усовершенствование условий осуществления процесса на предприятии, вместоего интенсификации и направления деятельности в изначально выбранное русло,предприятие усложняет существующий процесс, а дублирование функциональнойкомпетентности делает процесс крайне не эффективным и малопонятным дляперсонала предприятия.Опыт не только отечественных, но и зарубежных предприятий показывает,что очень часто предприятия останавливают исполнение сценария программыреинжиниринга при появлении сложностей или непонимания со стороныперсонала.

Не менее частой ошибкой является свертывание программыреинжиниринга при достижении первых успехов для возвращения к привычнымустоям ведения производственно-хозяйственной деятельности.Довольно часто вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то егофрагмент, поскольку существующие корпоративные запрещения и сферыобязанностей вовлеченного персонала не позволяют охватить весь процессцеликом.5) Отсутствие рациональности в распределении ответственности. Проблемакомпетенциименеджеровсреднегоинизшегозвена,вовлеченныхв43непосредственное исполнение поручений руководства в части выполнения этаповпрограммы реинжиниринга.Существует две причиныпервая причина состоит в том, что менеджеры среднего и низшегозвена функционально грамотны лишь в своей области и не имеют комплексногопредставления о деятельности предприятия, соответственно они лучше другихпонимают задачи узкой специализации, но могут упустить слабые стороныпроцесса;вторая причина заключается в том, что функциональные границыподразделенийСоответственно,предприятиямогутбудутвозникнутьподразделений,фактическиубеждениясформированныеипересеченыавторитетконфликтывобязательноммеждуруководителяпринципыработыпорядке.руководителямиподразделением,могутчьипротиворечитьрекомендациям менеджеров низшего и среднего звена по выполнению порученийв рамках программы реинжиниринга.6) Ресурсный дефицит обеспечения реинжиниринга.

Реинжиниринг долженобеспечиваться необходимыми ресурсами в достаточной степени и своевременно.Соответственно, если предприятие проводит программу реинжиниринга на фонедругих программ и ресурсы распределяются не приоритетно, если руководствопредприятия не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен нанеудачу.7)Личностные проблемыобновления.Любые попыткиреализациипрограммы реинжиниринга заведомо обречены на провал в случае проведения еебез ущемления прав сотрудников. Зачастую некоторые процессы ликвидируютсявместе с позициями в штатном расписании.

Сопротивление некоторыхсотрудников предприятия изменениям, вызванным реинжинирингом, не должноудивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так какпротиводействие — это естественная реакция на перемены.44Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосферепредприятия, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло путь отдекларированияидейдозавершенияпервойдействующейверсииреконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, чтосотрудники предприятия становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты столку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшиваяпрограмма преобразований.На текущий момент многие российские предприятия стараются переложитьсистемы управления западных предприятий на российский манер и внедритьпрограммы, влияющие на среду функционирования процессов, а не на самифакторы,обуславливающиерезультативностьпроцессов.Зачастую,прииспользовании одних и тех же инструментов формирования идентичногопроцесса в разных средах может привести к принципиально различномурезультату.Как пример, можно привести правила организации производственныхпроцессов в европейских и азиатских странах.

В Европе оптимизацией считаетсяорганизация производства таким образом, чтобы максимальное количествопроцессов были управляемы одним специалистом. В азиатских странах –напротив, в связи с большим количеством дешевой рабочей силы, процессыстараются разграничить на зоны ответственности и назначить несколькоспециалистов на один процесс. В российской реальности ни одна из подобныхсхем не применима в полном объёме, как ее пытаются применить руководителипредприятий. Немаловажная задача руководителя – не просто отдать приказ овнедрении той или иной программы на предприятии и обязать с помощью этойпрограммы достичь им же и установленных параметров результативности, аоценить применимость идеи детализировано и оценить последствия до внедрения.Общеизвестные MRP-программы, схема JiT и Кайдзен могут принести результатына предприятии, чья продукция массовая и производственный процесс45непрерывен, в таких случаях данные программы действительно позволяютдостичь желаемого эффекта.

Российские предприниматели нередко приняв вовнимание впечатляющие результаты пары предприятий Азии или Европыпытаются интегрировать схему взаимодействия на своих предприятиях, дажевыпускающих штучную продукцию. В данном случае эффект является илизначительно более низким по сравнению с ожидаемым, а инвестиции –неоправданными, в связи с увеличением срока окупаемости изменений посравнениюсизначальнымплановым,илиэффектможетбытьдажеотрицательным.Соответственно основными чертами представления реинжиниринга напредприятиях в Российской Федерации являются:1) отсутствие адаптации программ реинжиниринга, выбранных для своегопредприятии к условиям и среде осуществления предпринимательскойдеятельности предприятия;2) отсутствиедолжногофинансированияиприоритетностипрограммреинжиниринга в случае развертывания значительного в части затраттрансформационного комплекса на предприятиях небольшого размера;3) попытка достигнуть результатов быстро и прекратить программу в фазе ееразвития при консервативной политике руководства, в основном даннаячерта относится к предприятиям имеющим историю со времен СССР и неприемлющим кардинальных изменений в процессах производственнохозяйственной деятельности;4) закрепление результатов нуждается в дополнительном контроле, иначеперсонал предприятий подобно саморегулирующейся системе вернет всепроцессы к первоначальному состоянию;5) две крайности – или полное игнорирование человеческого фактора иперсонала, или напротив, попутка провести реинжиниринг без ущемленияправ или изменения привычек сотрудников департаментов;466) лишь компании с сильнойвертикалью власти в Российской Федерацииимеют возможность начать реинжиниринг и начав, закрепить егорезультаты.Основополагающимреинжиниринга–следованиеобстоятельствомзаведомоуспешноговыбранномукомплексутрансформаций, и если и адаптируя программу с учетом результатовкаждого этапа, то с обязательной оценкой комплексной результативности, анеотслеживанияпромежуточныхрезультатовисменойтрансформационного комплекса с последующим негативным эффектом длярезультативности целой программы;7) поскольку реинжиниринговые мероприятия не должны быть растянуты вовремени, на российских предприятиях это требование выполняетсяследующим образом: государственные или муниципальные предприятияобычно распределяют данные мероприятия не более чем на год, так какбюджетноефинансированиенепереходитнаследующийгод,акоммерческие предприятия стараются минимизировать сроки в связи соскорейшей окупаемостью инвестиций и достижения положительногозначения показателя NPV по проекту.Дляуспешноговнедрениятрансформационногокомплексареинжиниринговых мероприятий и достижения ожидаемой результативностинеобходимоследованиетехнологиимеханизмаорганизационногореинжиниринга.

В противном случае предприятия промышленности РоссийскойФедерации не только повторяют ошибки, уже пройденные, систематизированныеи в большей части локализованные зарубежными компаниями, но и усугубляютпоследствия.Теперьрассмотримважныйвопроспредставленияпрограммыорганизационного реинжиниринга предприятия промышленности России сфилиалами полистранового дислоцирования.47При этом рассмотрении число филиалов и наличие в них внутреннихподразделенийнеимеетзначения,т.к.представлениедолжнобытьуниверсальным.Может иметь место две версии представления программы организационногореинжиниринга:-базовая,вконтекстекоторойрассматриваютсятолькосамиорганизационные трансформации;- расширенная, в контексте которой наряду с базовой программойорганизационного реинжиниринга вводится конкретизация по реализационным иобеспечительным мерам и мероприятиям.Вследствие того, что дополнение базовой программы организационногореинжинирингадорасширеннойявляетсяситуационнообусловленнымконкретикой управленческой ситуацией, в рамках данного диссертационногоисследования рассматривать ее не представилось возможным.Базовую программу организационного реинжиниринга (организационныхтрансформаций) представим в виде следующего временно́го кортежа длянекоторого момента времени t:Tr(t)  {{OTi({tнач.i, tкон.i, Di}; i[1, N]},где OTi – оператор i-ой типовой организационной трансформации из числаописанных выше в данном подразделе;tнач.i – начальный момент времени осуществления i-ой организационнойтрансформации;tкон.i - конечный момент времени осуществления i-ой организационнойтрансформации;Di – множество задействованных в осуществлении i-ой организационнойтрансформации подразделений, включая филиалы;N – число организационных трансформаций на периоде управления.48Естественнопрограммаорганизационногореинжиниринга(организационных трансформация) должна пересматриваться в некоторыемоменты времени.