179775 (Формування вертикально інтегрованих компаній в промисловості), страница 2

Рис. 1.1 - Формування та перерозподіл доданої вартості: 1 - повернення доданої вартості у вигляді дотацій; 2 - повернення доданої вартості у вигляді інвестицій; 3,4 - відповідно частка поставок металопродукції на зовнішній та внутрішній ринки

В результаті певну частину прибутку корпорація може інвестувати у свій машинобудівний підрозділ. При цьому слід відзначити, що гірничометалургійні підрозділи корпорації, по-перше, потребують на кожну гривню доданої вартості в декілька разів більше, порівняно з машинобудівним підрозділом, природного газу, електроенергії та інших паливноенергетичних ресурсів, які хронічно дорожчають, а, по-друге, вимагають на одну гривню доданої вартості в 3-5 разів більше інвестицій. Тобто, виробництво кінцевої (машинобудівної) продукції, за рахунок значно меншої енерго- та капіталомісткості, забезпечує створення додаткової доданої вартості, яка може бути реінвестованою „назад" в гірничо-металургійні виробничі ланцюги. Це забезпечує, з одного боку, більшу економічну і фінансову стабільність самої корпорації, а, з іншого, сприяє формуванню розширеного внутрішнього ринку металу, що, в свою чергу, зменшує ризики гірничометалургійної промисловості, пов'язані з нестабільним світовим ринком, а також дозволяє створювати додаткові робочі місця та стимулювати розвиток вітчизняних підтримуючих та забезпечуючих галузей.

Таким чином, повна вертикальна інтеграція виробництва в розглянутих видах діяльності сприяє створенню стабільних господарюючих одиниць, ланцюговому прискореному зростанню в інших галузях промисловості і зменшенню залежності від цінових коливань світового ринку.

Перед фірмами часто постає проблема джерел постачання - вони мають вирішити, виробляти чи купувати їм комплектуючі частини для своєї кінцевої продукції. Як слід діяти фірмі - вертикально інтегруватися для виробництва власних комплектуючих частин, створити підприємство для їх виробництва чи купувати їх у незалежних постачальників? Рішення про виробництво або купівлю має важливе значення для виробничих стратегій багатьох фірм. Наприклад, в автомобільній індустрії типова автомашина складається з понад 10 тисяч частин, а тому перед автомобільними фірмами постійно постає проблема рішення: виробляти чи купувати? Приміром, Ford of Europe виробляє на своїх власних заводах лише близько 45 % вартості автомобіля Fiesta. Решта 55 %, що переважно припадають на комплектуючі частини, надходять від незалежних постачальників. У галузі спортивного взуття проблема „виробляти чи купувати" з усією гостротою постала перед такими компаніями, як Nike і Reebok, - вони не здійснюють виробництва; всі виробничі операції виконуються виробниками, переважно розміщеними у країнах із дешевою робочою силою.

На користь виробництва компонентів у межах компанії - вертикальної інтеграції - свідчать чотири фактори. Вертикальна інтеграція зменшує витрати, полегшує інвестування у високоспеціалізовані активи, захищає патентовану технологію виробництва і спрощує планування суміжних процесів. Наприклад, у 1920-ті роки Ford виграла від суворої координації та планування, що стали можливими завдяки зворотній вертикальній інтеграції у сталеплавильні, видобуток та перевезення залізної руди. Постачання плавильних заводів Форда у районі Великих Озер було так добре скоординоване, що руда „перетворювалася" на блоки двигунів протягом 24 годин. Це істотно зменшило виробничі витрати компанії, усунувши потребу зберігати надмірні запаси руди.

Переваги купівлі комплектуючих частин у незалежних постачальників полягають у тому, що це надає фірмі більшої гнучкості, може зменшити структуру її витрат, а також допомогти фірмі одержати замовлення від міжнародних покупців.

Вертикальна інтеграція у виробництво комплектуючих частин збільшує масштаби організації, а зростання комплексності організації може збільшити структуру витрат фірми. Є три причини цього.

По-перше, чим більша кількість підрозділів організації, тим більші проблеми координування та контролю цих підрозділів. Координування та контроль за діяльністю підрозділів потребують від найвищого керівництв* опрацювання великих обсягів інформації про їх діяльність. Чим більше підрозділів, тим більшу кількість інформації має опрацювати керівництво, і тим важче це зробити йому як слід. За теорією, якщо фірма здійснює надто багато видів діяльності, керівники штаб-квартири неспроможні ефективно контролювати всі ці види, а така неефективність зводить нанівець усі переваги вертикальної інтеграції.

По-друге, фірма, яка вертикально інтегрується у виробництво комплектуючих частин, може виявити, що, оскільки її внутрішні постачальники мають в особі компанії постійного покупця, у них зникає стимул до зменшення витрат. Факт відсутності конкуренції з іншими постачальниками за право одержати замовлення може призвести до зростання операційних витрат. Менеджери підрозділу постачання, можливо, відчуватимуть спокусу перекласти зростання витрат на інші підрозділи фірми у вигляді вищих трансфертних цін, замість того, щоб намагатися скоротити ці витрати.

Фірма, яка купує комплектуючі частини в незалежного постачальника, може уникнути всіх цих проблем та пов'язаних із ними витрат. Така фірма має менше підрозділів, діяльність яких необхідно контролювати. Крім того, оскільки ціни незалежних постачальників визначаються ринковими чинниками, знімається й проблема трансфертного ціноутворення.

Окремі міжнародні фірми намагаються одержати деякі вигоди від вертикальної інтеграції і при цьому уникнути пов'язаних з нею організаційних проблем, увійшовши до стратегічних союзів з найголовнішими постачальниками. Стратегічні альянси формують атом-сферу довіри між фірмою та її постачальниками. Довіра створюється тоді, коли фірма бере на себе правдиве зобов'язання й надалі купувати на розумних умовах потрібні компоненти у постачальника. Наприклад, фірма може інвестувати кошти в постачальника, можливо, придбавши мінімальний пакет акцій, щоб засвідчити свій намір сформувати продуктивні, взаємовигідні довготривалі стосунки. Дотримуючись такої стратегії, японські автовиробники одержують від вертикальної інтеграції багато вигод і при цьому не потерпають від організаційних проблем, які створюються формальною вертикальною інтеграцією. Від таких стосунків виграють і постачальники, котрі зростають разом з фірмою і користуються плодами її успіху. Завдяки такій стратегії „Тойота" виробляє вдома лише 27 % своїх комплектуючих частин, тоді як „Форд" виробляє 48,, Дженерал Моторз" - 67 %.

2. Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат (Україна)

За Портером, підприємство може добитися успіхів у конкурентному суперництві або підтримуючи низькі витрати, або пропонуючи споживачам різноманітну продукцію, кращу, ніж у конкурентів.

При стратегічному управлінні витратами в межах кожного зі стратегічних напрямів можливе планування збільшення значення витрат в якійсь ланці загального ланцюга вартостей, якщо це викличе адекватне зниження витрат на інших ділянках або забезпечить підприємству іншу конкурентну перевагу. З позицій стратегічного управління витратами їх рівень, перш за все, залежить від стратегічного вибору. І у зв'язку з цим вони є функцією набагато загальніших структурних і функціональних факторів.

З точки зору стратегічного управління витратами концепція ланцюгів вартостей дає можливість підприємству отримати суттєві переваги по витратах за рахунок втручання в роботу постачальників (для їх же вигоди). З іншого боку, підприємство може значно розширити свої конкурентні переваги, якщо стане займатися післяпродажним обслуговуванням клієнтів. Тим самим можуть бути створені передумови для „прив'язування" певних клієнтів до підприємства на тривалий термін.

Концепція ланцюга вартостей передбачає, принаймні, чотири напрями збільшення прибутку: зв'язок з постачальниками, зв'язок зі споживачами, технологічні зв'язки усередині ланцюга вартостей окремого підрозділу підприємства, зв'язки між ланцюгами вартостей підрозділів усередині підприємства.

Розглянемо приклад використання концепції ланцюга вартостей для умов Жидачівського целюлозно-паперового комбінату (рисунок 2.1).

До недавнього часу Жидачівський комбінат контролював ланки ланцюга вартостей від четвертої до сьомої включно. Собівартість готової продукції була високою, і ніякі зусилля традиційного характеру не змогли суттєво знизити загальні витрати. Враховуючи стан, що склався, керівництво підприємства прийняло рішення залучити до бізнесу третю ланку ланцюга вартостей, пов'язану із заготівлею макулатури. Були придбані вісім підприємств, зайнятих заготівлею макулатури в різних регіонах України. Це дозволило знизити собівартість в середньому більше ніж на 10 %. Крім того, підприємство вирішило проблему якості макулатури, яка поставлялася на комбінат.

Р
ис. 2.1 - Ланцюг вартостей целюлозно-паперового комбінату

Бажання збільшити прибуток примусило підприємство проаналізувати питання про залучення до ланцюга вартостей другої ланки, тобто зайнятися заготівлею деревини. Справа в тому, що для виробництва паперу використовуються обрізки з дерев, так званий „баланс". Для заготівельників „ділової деревини" баланс є вторинним продуктом технологічного процесу. Лісозаготівельники не зацікавлені в удосконаленні технології в частині процесу заготівлі балансу, оскільки це не дає їм додаткового прибутку від продажу високосортної ділової деревини. В результаті вартість балансу для целюлозно-паперового комбінату виявлялася досить високою. Єдиний шлях зниження витрат - самостійно зайнятися заготівлею лісових відходів, збільшивши прибуток від реалізації кінцевого продукту.

Зрозуміло, що ідеальною організацією целюлозно-паперового бізнесу є залучення до ланцюга вартостей комбінату першої ланки -лісорозведення. І це завдання - в майбутніх планах Жидачівського целюлозно-паперового комбінату, де хочуть повністю замкнути усі ланки ланцюга.

Очевидно, що не усі стратегічні фактори є однаково важливими в даний час, - необхідно здійснювати безперервний моніторинг стану підприємства, очікуючи моменту, коли настає час для кожного з факторів [4].

3. Агропромислове об'єднання (США)

Вертикальна інтеграція і створення агропромислових об'єднань, які охоплюють під єдиним управлінням різні стадії виробництва сільгосппродуктів, мали в загальній перебудові американського сільського господарства велике значення.

Творцями агропромислових об'єднань або інтеграторами виступають різні промислові, торгові або фінансові компанії. Однак найбільш типовими організаторами об'єднань у тваринництві є, як правило, фірми комбікормової промисловості, а у вирощуванні овочів і фруктів - підприємства з їх переробки. Юридично відносини між фірмою-інтегратором і виробничими одиницями, які входять в об'єднання, будуються на основі контракту.

Організаційна і виробнича структура агрооб'єднання з виробництва курячого м'яса зображена на рисунку 3.1.

Перший контракт у птахівництві виник випадково, на початку 1930-х p., коли один із фермерів-птахівників не зміг розплатитися за поставлені йому в кредит корми. Торгівець кормами, щоб якось повернути свої гроші, запропонував йому угоду, за якою брав на себе ризик і організацію збуту птиці, а в рахунок оплати кормів отримував половину майбутньої виручки. З того часу контракти між постачальниками кормів і фермерами-птахівниками пройшли серйозну еволюцію. У міру того, як постачальники кормів вникали в питання управління, виробництва і збуту продукції, їх частка в ціні зростала, досягнувши нарешті до 9/10.

Р
ис.3.1. - Структура агропромислового об'єднання з виробництва курячого м'яса

4. Приклади формування кластерів

Працівниками кафедри економіки та управління ЧДТУ сформульовані бізнес-пропозиції технологічних кластерів навколо зернопереробної, молочно-переробної підгалузей харчової промисловості та легкої промисловості. До складу територіально-виробничого об'єднання зернопереробних підприємств входять підприємства-виробники зернових культур, елеватори, млини, комбікормові заводи, хлібокомбінати, наукові та банківські установи. Роль державних органів місцевої влади в структурі кластерів полягає в забезпеченні рівних умов для всіх учасників, зменшенні диспропорцій, що можуть виникнути, наприклад, між виробниками та переробниками сировини, стимулюванні розвитку пріоритетних галузей та видів економічної (виробничої) діяльності. Приклад територіального об'єднання підприємств, сформованого на базі концентрації виробництва зернових та пов'язаного технологічним ланцюгом, для умов Тальнівського району Черкаської області наведено на рисунок 4.1.

Аналіз виробничо-господарської діяльності молочнопереробних підприємств та попередніх домовленостей з керівниками деяких підприємств та банківських структур свідчить про доцільність створення кластера з виробництва молочної продукції на базі Катеринопільського району (рисунок 4.2).

До складу такого територіально-виробничого об'єднання входять сільськогосподарські підприємства - виробники молока (СТОВ „Надія" с. Вікнено, СТОВ „Надія" с. Грушівка, СТОВ „Прогрес" с. Ромей-ково, СТОВ „Берегиня" с. Рубаний міст), ТОВ „Сиророб" та фірма-дистриб'ютор.

Формування раціональних організаційних структур підприємств харчової промисловості позитивно вплине на галузеву, територіальну та соціально-економічну структури промислового виробництва, дозволить отримати значні прибутки від галузі в цілому.