176805 (Конкурентний аналіз), страница 4

Квадрат 1 „Інформаційний надлишок”, де низька об’єктивна якість поєднується з суб’єктивно високою оцінкою покупців, найчастіше займає таке підприємство, чия ринкова репутація тримається на минулих досягненнях.

Керівництво такого підприємства розуміє, що гарна репутація – це останнє, що відділяє його від кризису. Тому застосовує тактику підтримання у покупців ілюзію щодо якості свого товару. Підприємство не шкодує коштів на штучне підтримання свого іміджу. Важливим при цьому залишається не піддатися ілюзії самому керівництву підприємства – тут потрібно лише виграти час. А основні стратегічні зусилля повинні бути спрямовані на дійсному поліпшенні якостей товару.

Підприємство, яке знаходиться у квадраті 2 „Техніко-економічне випередження”, має ідеальну позицію, у якій воно об’єктивно випереджає конкурентів та може донести до споживачів свої досягнення по відношенню до якості свого товару.

Тут потрібно дотримуватися лінії поведінки, яка принесла успіх.

Навпаки найбільш важким є становище підприємства у квадраті 3 „Техніко-економічне відставання”. Якість його товару i об’єктивно i суб’єктивно відстає від аналогічного товару конкурентів. Оптимальним шляхом виходу із такої ситуації є поліпшення якості у поєднанні з інтенсивним роз’ясненням споживачам надбаних якостей свого товару.

Для успіху подібної акції буває корисною зміна назви товару та придання поліпшеній моделі рис, якi б надто вирізняли її від подібних товарів конкурентів. Але наздогнати конкурентів та змінити становище споживачів до свого товару дуже непросто. Крім чіткої цілеспрямованості тут потрібні i великі матеріальні витрати, i далi інженерні знахідки i багато іншого, чого у послабленого підприємства може просто не вистачити. Тому вірогідніше застосовувати гірший, але зазвичай більш реальний шлях виходу із кризису – зниження видатків та цін. На товар, що став більш дешевшим (хоч i залишився поганим) може посилитися попит. Підсумком таких заходів стануть час i ресурси, якi отримає підприємство для поступового поліпшення якості свого товару.

Знаходження у квадраті 4 „Інформаційний дефіцит” є типовим для підприємства, яке занадто захопилося технічною стороною бізнесу та недооцінює його маркетингову сторону. Тобто його товар кращій за його репутацію. Фактично таке підприємство даремно витрачає кошти, при цьому нічого не виграючи в усвідомленні покупцями споживчої цінності товару.

Тому, насамперед потрібно посилити зв’язок зі своїми клієнтами та з’ясувати чи потрібні їм тi високі показники, якi підприємство намагається втілити у своєму товарі. I якщо виявиться, що вони насправді не потрібні, тоді варто знизити якість товару. Це дозволить зекономити кошти i знизити ціни, тим самим підприємство підвищить свої прибутки. Проте, якщо новий чи поліпшений товар є дійсно кращім, ніж інший подібний товар, але покупці цього не усвідомлюють, тоді потрібно посилити інформаційно-пропа-гандистську роботу.

1. Метод „Графіків критичних точок” підходить для виробничих підприємств. Ідея методу полягає у тому, що на графік наносяться данi про розміри виручки та видатки, а потім обирається оптимальний обсяг виробництва. Тобто знаходиться точка, де перевищення виручки над видатками досягає найбільшого значення.

Графік складається з наступних елементів:

1. Змінні витрати, до них відносяться: заробітна плата виробничих робітників, відрахування із цієї зарплати, виробничі матеріали тощо;

2. Постійні витрати: оренда, загальновиробничі витрати тощо;

3. Виручка: дохід від реалізації з ПДВ.

Детальніше цей метод розглянено далi із використанням даних звітності досліджуваного підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”. Для розрахунку оптимального обсягу виробництва із звітності досліджуваного підприємства було взято данi, наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Середньомісячні статистичні та фінансові данi підприємства для графіка критичних точок.

Показник	Сума, грн.	До якого елементу графіку відноситься
Зарплата	19348,50	змінні витрати
Відрахування	7985,35
Виробничі матеріали	18137,05
Електроенергія	5237,26
Оренда	3500,00	постійні витрати
Загальновиробничі витрати	10610,42
Дохід від реалізації	71171,49	виручка
у т.ч. ПДВ 20%	11861,92

При розрахунку враховувалося, що як свідчить досвід, обсяг середньомісячної реалізації становив приблизно 4060 кг.

Результат розрахунку графіку критичних точок ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” наведено у Додатку А.

Розділ 3

3.1 П’ять сил конкуренції за Портером

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер є признаним лідером розробки конкурентного аналізу. Він є автором основних моделей із визначення головних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.

Портер визначив, що доля ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам:

1. новим конкурентам, якi проникають в галузь та випускають аналогічні товари;

2. загрози зі сторони товарів-замінників;

3. компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;

4. впливу продавців або постачальників;

5. впливу покупців або клієнтів (див. рис. 3.1).

		нові конкуренти
		ІНТЕНСИВНІСТЬ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ
продавці (постачальники)				покупці (клієнти)
		товари-замінники

Рис. 3.1 П’ять сил конкуренції.

1. Нові конкуренти. Їх появу у галузі можуть упередити наступні вхідні бар’єри:

• економія на масштабі та досвіді виробництва підприємств, якi вже затвердилися у галузі допомагає утримувати видатки на такому низькому рівні, який є недоступним потенційним конкурентам;

• диференціація продукції та послуг, тобто опора на торгові марки, що підкреслюють унікальність товару та визнання у покупців;

• потреба в капіталі: нерідко ефективна конкуренція вимагає крупних початкових інвестицій. Цей бар’єр у поєднанні з економією на досвіді та масштабі створює серйозні перепони для нових інвестицій у деякі вітчизняні галузі (приміром автомобільну);

• видатки переорієнтації, що пов’язані зі зміною постачальників, перенавчанням співробітників, науковими та проектними розробками нової продукції тощо;

• необхідність створення нової системи каналів розподілення: наприклад, фірма „Епл", яка випускає комп’ютери, не змогла широко проникнути на український ринок із-за відсутності добре налагоджених каналів розподілу, на відміну від фірми „LG”;

• політика держави, яка не сприяє проникненню на ринок, приміром: встановлення високих імпортних митних ставок для іноземних конкурентів тощо.

1. Товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява товарів, що ефективно задовольняють тi ж самі потреби споживачів, але дещо в інший спосіб. Перепонами на шляху таких товарів можуть стати:

• проведення цінової конкуренції, яка переводить увагу покупців з проблеми якості на зниження ціни;

• рекламні атаки на споживачів: коли фірма відчуває загрозу із боку товару-замінника, в першу чергу вона розпочинає агресивну рекламну кампанію свого товару;

• розробка i виробництво нових, більш привабливих товарів;

• поліпшення якості обслуговування при продажу та розповсюдженні товару.

1. Внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність. Інтенсивність конкуренції може коливатись від мирного співіснування до жорстких способів виживання із галузі. Найбільш сильно конкуренція проявляється у галузях, для яких характерні:

• більша кількість конкурентів;

• однорідність товарів, що виробляються;

• наявність бар’єрів зниження видатків;

• високі вхідні бар’єри (коли фірма не може вийти із галузі, не зазнаючи при цьому значних збитків);

• зрілість, насичення ринків.

Одним із способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є використання порівняних переваг, якими володіє підприємство.

1. Сила впливу продавців (постачальників). Підприємство конкурує, тобто веде економічну боротьбу не тільки із подібними до себе виробниками, а ще й зі своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами. Сильні постачальники можуть: підвищувати ціну на свої товари чи знижувати якість товарів та послуг, що поставляються.

Сила постачальників визначається за:

1. наявністю крупних компаній-постачальників;

2. відсутністю замінників товарів, якi постачаються;

3. ситуацією, коли галузь, куди робляться поставки, є неголовним замовником;

4. значенням товарів, якi поставляються в ряду необхідних економічних ресурсів, що є вирішальним;

5. здатністю приєднати підприємство-покупця шляхом вертикальної інтеграції.

1. Сила впливу покупців (клієнтів). Конкуренція зі сторони покупців виражається у:

• тиску на ціни в цілях їх зниження;

• вимогах більш високої якості;

• вимогах ліпшого обслуговування;

• зштовхуванні внутрішньогалузевих конкурентів одне з одним.

Сила покупців залежить від:

1. сполученості та сконцентрованості групи споживачів;

2. ступеню важливості продукції для споживачів;

3. діапазону її застосування;

4. ступеню однорідності продукції;

5. рівня інформованості споживачів;

6. інших факторів.

3.2 Аналіз конкурентів

Конкурентна стратегія повинна забезпечувати таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити його потенціал, що, в свою чергу, має відрізнити його від конкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналіз конкурентів. Завданням такого аналізу є отримання характеристики конкурентів з точки зору зміни стратегії, яку він може здійснити, його ймовірних успіхів, його можливих дій у відповідь на будь-які стратегічні дії інших підприємств та будь-які зміни, що виникають у галузі та за її межами. Такий аналіз зазвичай проводять по відношенню до всіх найважливіших діючих конкурентів. Також інтерес може представляти аналіз потенційних конкурентів, якi можуть з’явитися, хоча його проводять рідко.

Аналіз конкурентів складається з чотирьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії; уявлень; потенційних можливостей (див. рис. 3.2)

МАЙБУТНІ ЦІЛІ (на всіх рівнях управління i за багатьма параметрами)				поточна стратегІя (як підприємство здійснює конкуренцію в даний час)
	характеристика реакцІЇ конкурента
	чи задоволений конкурент своєю поточною позицією? якi можливі дії чи зміни стратегії може зробити конкурент? якi вразливі місця конкурента? що може викликати найбільш сильні та ефективні міри у відповідь з боку конкурента?
уявлення (якi припускаються по відношенню до себе та до галузі)				потенцІЙНІ можливостІ (переваги та слабкі сторони)

Рис. 3.2 Компоненти аналізу конкурентів.

Комплексне застосування цих елементів при проведенні аналізу конкурентів дозволяє прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, якi наведено на рис. 3.2.

Не дивлячись на явну потребу у ретельному аналізі конкуренту при формулюванні стратегії, такий аналіз не завжди проводиться достатньо чітко та у повному обсязі. Багато підприємств, особливо на вітчизняному ринку, проводять частковий аналіз, який дозволяє отримати лише інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегій конкурентів, їхніх перевагах та слабких сторонах. Значно менша увага, як правило, приділяється усвідомленню тих сил, якi визначають поведінку конкурента – його майбутніх цілей та його усвідомлення про власну позицію на ринку та в галузі. встановити ці сили значно важче, ніж фактичну поведінку конкурента, однак саме вони визначають його майбутню поведінку.