163925 (Управління проектами фінансування), страница 2

-внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

- внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

-внутрішні функціональні відділи, наприклад бухгалтерія, та ін.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їхні ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт для виконавців;

по-третє, ступінь відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, а й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту включає підбір ключових спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення повинна по можливості покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації всім його учасникам. Зайві обсяги інформації, як правило, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких передує участь значна кількість співробіт-ників, перестають бути ефективними. Для розв’язання проблеми організації комунікації керівництво проекту повинно:

-прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

-визначити комунікаційні канали заздалегідь перед розгортанням робіт з проекту;

-забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

-прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі.

5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Як правило, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв’язку з цим керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом з цим, організація проекту повинна давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів:

-залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;

-обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

-забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.

Інвестиційні проекти, як правило, є складовою діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або кількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, а й складом робіт і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті. У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність відносно проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації.

У будь-якому разі концепція та організаційна структура про-
екту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основні рівня:

-організація на концептуальному рівні. На цьому рівні визначаються основні принципи взаємодії та роз’яснюється ступінь участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного складу;

-організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення ключових моментів. Організаційними елементами можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери;

-організація виконання робіт. Насамперед рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні сходинки в організаційній структурі компанії.

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється.

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Даний рівень управління відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення відносно про-екту в цілому.

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна мета управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.[7.206с]

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. Вибираючи найбільш прийнятну форму з погляду умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі чинники:

-складність проекту;

-технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

-строки завершення окремих стадій;

-вимоги замовника;

-фінансові можливості замовника.

Найчастіше використовуються три схеми управління проектом: основна схема; схема розширеного управління; схема «під ключ».

Основна схема. Керівник проекту — представник замовника фінан-сової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. У даному разі менеджер проекту відповідає лише за координацію робіт з розро-блення та реалізації проекту, а у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги — об’єктивність менеджера, а недоліки — ризик за долю проекту лежить цілком на замовнику.

Схема розширеного управління. Керівник проекту несе відповідаль-ність за проект у межах фіксованої ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт за проектом за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма. Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.

Схема «під ключ». Керівник проекту — проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт на всі роботи «під ключ» за обумовле-ною вартістю проекту.

Існує два основні підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту, призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником усього проекту. Керівник проекту через своїх співпрацівників координує діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. До групи входять уповноважені представники всіх учасників проекту.

Теорія та практика управління виробила кілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки вибираючи організаційну форму управління проектом, керівництво компанії має обов’язково вирішити два основні питання:

Як правило, вирізняють чотири основні підходи до організації проекту:

-лінійна структура;

-функціональна структура;

-матрична структура;

- власне проектна структура.

Так, лінійна структура передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов’язків здійснюється таким чином, щоб кожний виконавець був максимально налаштований на виконання виробничих завдань організації.

Усі розпорядження у рамках повноважень — прямі йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Структура чітко регламентована, що дає можливість оперативно приймати рішення. Це і є перевагою лінійної структури управління.

Стуктурний керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п’яти підлеглих, а тому, як правило, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, що не залишає часу для інших, більш важливих функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфікаційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв’язку з цим, лінійна структура застосовується лише у разі невеликих обсягів робіт, коли завдання управління проектом відносно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка ґрунтується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом. Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять в їх компетенцію.

Функціональна спеціалізація управління дає можливість залучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, у той же час знижується відповідальність за результати роботи та порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або кільком координаторам, що можуть бути підлеглими безпосередньо у керуючих різних рівнів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у розв’язанні завдань, що виникають у процесі виконання проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.

Функціональна структура використовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища та незмінна спеціалізація. Якщо порушується будь-яка з трьох перелічених умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування тощо), то ця структура стає малоефективною.

При цьому якщо виконується кілька проектів, то недоліком такої структури стає те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

-дивізійно-регіональна;

-дивізійно-продуктова;

-дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоч і має певні особливості розв’язання серед завдання, пов’язані зі спеціалізацією та відносною незалежністю дивізіонів.[2;463c.]

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес являє собою -цільова структура, яка ґрунтується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-економічному обґрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторисної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнання, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми організації управління є спеціальний орган управління, до завдань якого входить координація діяльності всіх функціональних підрозділів. Різновидами цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, необхідними для проектування та будівництва об’єкта у визначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості. Структура проектного управління формується як тимчасова під конкретні завдання великих будов та проектів, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об’єкті члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів проводиться на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності. Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна вирізнити багато загальних принципів її формування: