в) Встановлення тимчасових рамок (варіант: продовження зустрічі до пізньої ночі).

г) Заслання на клієнтів «Я не можу піти з цим до своїх клієнтів».

д) Зсипання на особисті обставини.

е) Ультимативні заяви.

Блеф — наприклад, не показувати анінайменшої зацікавленості, або, якщо вимога не задовольняється, пред'явити його при наступній нагоді. В цьому випадку є шанс, що друга сторона призве вас бути «розсудливішими», що означає, що вона готова обговорити з вами першу вимогу. Варіант поведінки — спочатку бути дійсно розсудливим, але відразу ж, коли другою стороною буде прийнято першу вимогу, пред'явити друге. Зазвичай цей трюк використовується для того, щоб змусити другу сторону піти на як можна більша кількість поступок. У переговорній практиці цей прийом отримав назву «Тактика салямі».

ж) Делегування представника. Людина, що має дійсну владу, перш за все, переконається в тому, що він не заявлений в участі в переговорах. Він делегує туди свого представника, а сам тим часом спокійно спостерігає за ходом і характером переговорів. Таким чином, він абсолютно розв'язує собі руки, з одного боку, і не піддає себе небезпеці, з іншою. Друга сторона в цьому випадку може захистити себе лише тим, що негайно зачне піднімати свій рівень влади до рівня опонента, якщо відчуває, що її власний рівень незадовільний. Робить вона це, висуваючи вимогу вести переговори тільки з тією людиною, яка дійсно може ухвалювати рішення.

з) «Добрий» і «злий» парламентер. Одін з команди обирає жорстку лінію поведінки для того, щоб показатися нерозсудливим, інший же, навпаки, достатньо раціональний. Друга сторона вважатиме за краще мати справу з «добрим» парламентером, чия «розсудлива» позиція на ділі обернеться достатньо жорсткою і грунтовною.

Треба відзначити, що ці тактики повинні використовуватися з чималою часткою обережності. Якщо їх використання створює враження, що стосунки більше нагадують боротьбу, то збільшиться шанс провалу переговорів. Використання цих тактик має бути пропорційне важливості обговорюваних питань. Парламентер, що зловживає цими тактиками і їх використанням, прирікає себе на отримання репутації одержимого, агресивного і, врешті-решт, може втратити всяке до себе довіра і пошана.

Для того, щоб добитися від опонента поступок, дуже поважно визначитися в тому, чого ви взагалі від нього хочете. Такі питання як чи «Не може друга сторона піти на компроміс?» або «І це все, що ви можете нам запропонувати?» швидше за все, приведуть до неминучості поступок, тільки необхідно супроводжувати їх докладними поясненнями причин. Це змусить другу сторону зайняти оборонну позицію. У такій ситуації прояву рішучості — частка гри. Пустопорожніє розмови згубно діють на репутацію парламентера не лише в очах опонента, але і в очах клієнтів. Тому, будьте обережні, формулюючи «кінцеву пропозицію». Якщо ви наполягаєте на своїй «кінцевій пропозиції», повторюючи його дуже часто, ви перетворюєтеся на ненадійного партнера. З іншого боку, надмірна боязнь втратити репутацію приводить переговори в безвихідь. Поступки — неминучі, переговори не мають нічого спільного з тією ситуацією, коли люди намагаються отримати все, що тільки вони можуть, незалежно від того, якими засобами вони цього добиваються.

Є ще одна тактика, що має пряме відношення до поступок, про яку ми ще не сказали: дозволити переговорам зайти в безвихідь. Спроба зробити так, щоб перерва в переговорах була тривала в часі — один із способів дати зрозуміти іншій стороні, щоб вона не чекала багато поступок з боку опонента. Ще безвихідь може послужити методом зондування того, наскільки друга сторона готова піти на поступки і таким чином перевірити її рішучість в цьому питанні. Безвихідь, так само, може бути корисний для отримання нової інформації для подальшого ведення переговорів.

Переговори — це процес обміну інформацією, що продовжується до тих пір, поки не зачне знаходити явні форми вигідний для обох сторін компроміс. Уміння ненав'язливе і поступово спрямувати процес обміну інформацією в таке русло, щоб інтереси і очікування обох сторін поступово приходили до спільного знаменника — справді можна назвати мистецтвом. Тільки після того, як сторони дозволять один одному вникнути в зайняту ними позицію, зрозуміти їх стиль аргументації, будуть видимими можливі вирішення проблем.

Можна виділити чотири основні переговорні стилі:

1. Етичний стиль характеризується довірою і упевненістю в існуванні спільних інтересів, принципів і цінностей, встановленням високих стандартів, пошуком рішень на основі спільних інтересів, незалежним мисленням, співволодінням принципів.

2. Аналитико-агрессивный стиль характеризується ретельним аналізом, перевагою до неспростовних фактів і цифр, добре збудованою логікою, уважним відношенням до всіх існуючих альтернатив ще до початку переговорів, добре продуманими процедурами, передбаченістю і жорсткістю досягши поставлених цілей.

3. Товариський стиль характеризується хорошими манерами, особистою чарівливістю, дипломатичністю, позитивним впливом на атмосферу, готовністю до експериментів, чутливістю до інтеграційних рішень і гнучкістю.

4. Гнучко-агресивний стиль характеризується бажанням все зробити і встигнути, любов'ю до завершеності у всьому, витяганням переваг зі всього, що є, динамічністю у вирішенні проблем, схильністю до викликів як зі свого боку, так і з боку партнера.

Співпраця вигідна у випадку, якщо інтереси і цілі сторін збігаються. Ця тактика виправдана, якщо вигода залучених сторін залежить від того, наскільки вони зможуть об'єднати свої зусилля і ресурси.

Переговори — прийнятна стратегія у випадках, якщо інтереси різні або опозиційні, у випадку, якщо взаємозалежність настільки велика, що прийти до угоди буде вигідно для обох сторін. В цьому випадку, безумовно, між сторонами будуть деякі розбіжності, але все таки, не дивлячись на це, у них є обопільне бажання прийти до угоди, оскільки боротьба буде збиткова всім.

Боротьба — стратегія, яку вибирає одна із сторін у тому випадку, коли вона думає, що це єдино прийнятний для неї спосіб отримати перемогу. Інколи боротьба використовується менш сильною стороною з тим, щоб укріпити свою позицію в переговорах. Стратегія боротьби вимагає певної майстерності, професіоналізму. Одна із сторін намагається підпорядкувати собі другу.

Провести чіткі кордони між співпрацею, переговорами і боротьбою практично неможливо. Три цих виду поведінки можуть бути представлені у вигляді якогось континууму, в якому один вигляд переходить в іншій. Абсолютно вражаюче, коли людина легко переходить в стан боротьби. Такого роду поведінка часто є результатом так званої «неконструктивної поведінки» опонента, в цей же самий час опонент переживає ті ж почуття, що приводить до значного погіршення стосунків і ситуацій.

Такого роду процеси, в яких сторони через непродумані, часом «незграбні» маневри залучають себе або до конфлікту, або в дискусії престижу ради. Дуже часто це відбувається спонтанно і ненавмисно. Пізніше за сторону розуміють, що вони загрузнули у взаємному нагнітанні духу ворожості. Це привело до втоми у них обох. Перешкодити, запобігти небажаним сплескам деструктивних конфліктів може здатність сторін розпізнати і управляти «спонтанними» силами і на основі цього використовувати альтернативні моделі поведінки. У двох таблицях даного висновку представлений спектр поведінкових тенденцій, даний набір тактик, характерних для трьох стратегій боротьби, співпраці і переговорів.

Висновок

Тактики боротьби прямо направлені на підпорядкування опонента собі. Ось декілька з них:

а) абсолютне ігнорування фактів і аргументів, що приводяться другою стороною;

б) симуляція таких емоцій як гнів і нетерпіння;

в) не слухати опонента, або звертати увагу тільки на «слабкі сторони»;

г) постійно заявляти, що ваша позиція користується абсолютною перевагою;

д) не залишати опонентові можливості вибрати;

е) сіяти розбрат в лавах другої сторони.

Краще, звичайно, використовувати їх в малих дозах, якщо взагалі не відмовитися від них. Не слід так само використовувати їх для того, щоб добитися панування в переговорах. Можна використовувати їх ще для того, щоб проявити здоровий опір тактиці боротьби, використовуваною другою стороною. Ідея полягає в тому, що тиск, що надається на другу сторону, повинен носити тимчасовий характер, щоб не породити процес все зростаючій ворожості, що проявляється обома сторонами. Короткочасна, відкрита і жорстка конфронтація переважно декільком сутичкам.

Досвід, інформація, факти і матеріали під рукою — все це може зміцнити позицію парламентера. Манера, за допомогою якої парламентер намагається вплинути на розставляння сил, теж важлива.

Торжествуюче відношення, наприклад, може послужити причиною хворої атмосфери в переговорах і зробити подальші стосунки напруженими.

Інколи можна зустріти так звані «нові факти», які мають пряме відношення до розставляння сил в переговорах. Прикладами «нових фактів» є створення сильнішої коаліції, або поява нових альтернатив стосункам залежності, присушимо даній ситуації. Можливість і наявність альтернатив має величезне значення.

Зміни в стратегії, що проводяться усередині тієї або іншої організації, спричиняють за собою наслідки, пов'язані із збалансованістю влади між різними підрозділами. Ну, наприклад, приділяти особливу увагу однієї з організаційних стратегій, або стратегії в області персоналу, віддавати перевагу технологічним нововведенням, на перше місце ставити проблеми комерції. Рано чи пізно ефект від балансу сил, що змінюється, позначиться на розподілі таких дефіцитних ресурсів як робоча сила, бюджет, вкладення, місця в приміщеннях і устаткування.

Список використаної літератури

1. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Київ: КНЕУ, 2000, 100 с.

2. Волков О.И., Скряренко В.К. Экономика фирмы. Москва: ИНФРА-М, 2000, 280 с.

3. Воробйов Є.М., Гриценко А.А., Лісовицький В.М., Соболєв В.М. Економічна теорія. Харків, Київ: ТОВ "Карвін", 2003, 704 с.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург: Питер, 1999, 560 с.

5. Завадський Й.С. Менеджмент: Management. Київ: Видавництво Європейського університету, 2002, 542 с.

6. Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика. Москва: ОАО "НПО "Издательство "Экономика", 2000, 475 с.

7. Загародній А.Г., Стадницький Ю.І. Менеджмент реальних інвестицій. Київ: Т-во "Знання", КОО, 2000, 209 с.

8. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Київ: Знання-Прес, 2002, 384 с.