103984 (Моделювання прийняття рішень в управлінні підприємством), страница 2

СТР - визначається на основі ФВА зводної морфологічної таблиці (матриці) продукції підприємства. Численна визначеність елементів СТР дозволяє відповісти на питання: що робить, що дає та що може дасти споживачам підприємство? Яку продукцію, функції, послуги виконує? В якій мірі та за яку ціну задовольняє іх потреби? Як повинна бути вирішена СТР: якою в яких варіантах та при постійних змінах зовнішнього середовища?

СОС - визначається на основі аналіза функціональної моделі підприємства з врахуванням професіоналізма виконавців, оснащення робочих місць, рівня навчання та корпоративної культури. Рішення СОС дозволяє відповісти на питання: яка раціональна розстановка кадрів? Хто робить, виконує, дає, управляє та хто повинен робити, управляти, давати, виконувати внутрісистемні функції на підприємстві?

ПТРС - перспективне рішення цієї структури здійснюється на основі аналіза потоків необхідних перетворень в процесі створення виробів, товарів, послуг. Визначеність ПТРС дозволяє відповісти на питання: коли, яким чином, в якому порядку функціонує підприємство, його підрозділи та виконавці в ході створення виробів та послуг? Яка технологія робот, обладнання, які матеріальні та фінансові ресурси підприємства, його площини та потужності.

СМПРіУ - визначеність цієї структури означає наявність відповідей на питання: чим, якими знаннями, методиками прийомами, положеннями, прогресивними підходами регулюється та управляється підприємство? Який рівень вищого менеджмента та як приймаються управлінські рішення на всіх рівнях управління?

Потребуєма ув’язка структур підприємства в замкнутому збалансованому трикутнику забезпечується трьома принципами їх взаємної відповідності:

Принцип професійної адекватності продуцентів (творців продукції) створюваної ними продукції пов’язує СТР і СОС та формулюється так: ступінь корисності та “інтелектуальності” вироба обумовлюється рівнем професіоналізма та компетентності його творців та відображає цей рівень через оцінку на світовому ринку.

Принцип планової адекватності технологічних та ресурсних моделей створюємим виробам (послугам) пов’язуємої СТР та ПТРС. Цей принцип формулюється так: технічний та економічний рівень вироба обумовлюється рівнем технологічного процеса його створення та відображає технологічний та організаційно-економічний смисл функціонування підприємства.

Принцип функціонально-вартісної адекватності формулюється так: кожна функція, що виконується на будь-якому рівні створення вироба, повинна бути безумовно корисною та мінімальною по вартості виконання.

В повсякденній практиці збалансованість рішень при взаємообумовленій ув’язці всіх 4-х структур підприємства являється важко досягаємою, але все ж бажаною та реально досяжною метою, та хоча на шляху до цієї мети лежать труднощі різного характеру. Все ж головні можливості отримання збалансованих рішень знаходяться в області відповідних професійних знань, методів та процедур.

Відсутність збалансованості хоча б по одному з компонентів підприємства порушує його органічну стійкість, ускладнює управляємість та підвищує залежність від надсистеми.

Розглянута концептуальна модель підприємства є одним з пропонуємих підходів ФСА як творчої технології економічного конструювання систем, що виробляють продукцію, та не претендує на повний виклад необхідних змін, що передбачаються біореінженірингом.

Тенденції розвитку форм та методів управління тісно пов’язані з їх виробничо-господарськими характеристиками та, в першу чергу, з організаційною структурою.

Оргструктури машинобудівних заводів, що склалися за останній час, в значній мірі визначили і формування відповідних структур управління. В своєї більшості - це бюрократичний тип структури, який характеризується поділенням персонала підприємства по ієрархічних рівнях, що функціонують автономно та слабо пов’язані між собою у відношенні мотивів та кінцевих результатів діяльності підприємства.

Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптованість до змін попиту та науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих ланок управління рішенням оперативних питань та поточних задач - ось головні недоліки існуючих нині оргструктур.

Автократичний підхід до вдосконалення підприємства як продукуючої системи висуває проблему розробки та впровадження оргструктури на перше місце. Але ще маються три взаємопов’язані з нею підсистеми (СТР, ПТРС та СМПРіУ) (дивись рисунок 3).

Тому, згідно з існуючою в ФВА етапною технологією, необхідно на аналітичному та творчому етапах розглянути та виконати наступні шаги-процедури:

Сформулювати ціль: “Розробити та впровадити функціонально-обумовлену та технологічно орієнтовану оргструктуру НКМЗ як конструктивну основу вдосконалення його господарського механізма".

Провести на підприємстві мале та велике анкетування, виявити основні тенденції, мотиви та інтереси в поведінці робітників, встановити, які перетворення на підприємстві будуть підтримані більшістю, які з них необхідно здійснити в першу чергу. Розробити соціально-психологічний портрет колектива.

За результатами малого анкетування (керівників) побудувати схему вузелкової схеми. Визначити, які функції в роботі керівника займають який відсоток (технологічні, адміністративні, невизначені).

Проаналізувати діючу на підприємстві оргструктуру. Оцінити її з позицій максимальної та обгрунтованої критики. Скласти перелік недоліків, вказати на їх причини та сформулювати вимоги до нової оргструктури.

Побудувати модель потоків перетворень ідей та рішень по стадіям створення та реалізації продукції на шляху від формулювання потреб на ринку до використання нового вироба у споживача. Визначити важливіші функції та товарні результати на кожній стадії.

Побудувати морфологічну матрицю продукції, де в строках розміщаються за ступенями важливості вироби (послуги), а в стовпцях - складові частини виробів, тобто їх функціональні елементи, що пройшли ФВА та не пройшли.

Побудувати технологічну модель маршрута подій, максимально деталізувавши процес виробничої діяльності.

Спочатку будується сумарний матричний маршрут виготовлення деталей (вузлів) в координатах “Операції - цехи (ділянки) ”. При цьому виділяють специфічну послідовність маршрута, наприклад: А - маршрути виготовлення продукції, що проходять в межах обособлених виробничо-технологічних підрозділах замкнутого циклу; Б - маршрути в межах завода, обумовлені конструктивно-технологічною загальністю виробів; В - маршрути (або їх гілки), що характеризуються технологічною обособленістю спеціалізованих цехів та ділянок (заготівельного, механозбірного виробництв).

На основі опорного технологічного маршрута будується функціонально-обумовлена та технологічно орієнтована організаційна структура підприємства.

Східні функції на маршрутах виготовлення деталей об’єднуються (групуються) та в результаті вирисовується той підрозділ, який повинен реалізувати ці функції.

В результаті визначається назва структурних підрозділів та розраховуються їх численні пропорції на основі параметрів вхідних функцій.

Потім здійснюється перебудова моделі цієї структури в приватний випадок її адміністративного відображення.

Завершенням цієї роботи є розробка нормативно-методичної документації у вигляді положень про підрозділи, посадових інструкцій, що затверджуються керівництвом завода. На основі цих документів розробляються конкретні позиції штатного розкладу, визначаються оклади та інші складові в прийнятої на підприємстві системі оплати праці.

З позицій ФВА в функціонально-обумовленій та технологічно орієнтованій структурі є три істотно різних носії внутрісистемних функцій: зона основних функцій, зона допоміжних функцій та зона відповідних функцій.

3. Аналіз методів прийняття та реалізації рішень на великому машинобудівному підприємстві

Прийняття рішень по стратегічним питанням розвитку фірми НКМЗ здійснюється, в основному, "зверху донизу" (централізована фірма). Але оптимальним є так зване взаємопов`язане узгодження, коли глобальна стратегія розвитку, довгострокові стратегічні концепції та задачі формуються в процесі взаємодії між вищим керівництвом АТ, плановими службами та керівництвом центрів прибутку (виробництв), а поточні й оперативні, тобто тактичні, плани розробляються оперативними підрозділами на основі обраної загальної стратегії розвитку та проходять детальну перевірку в процесі їх узгодження і взаємопов`язання.

Всі приймаємі на НКМЗ стратегічні й тактичні рішення передбачені реалізацією сформульованої місії ЗАТ НКМЗ, обраної системи стратегічних цілей розвитку.

В умовах посилюючейся конкурентної боротьби та перенасичення світових ринків сучасними високоякісними товарами, технологіями та послугами стратегічним напрямком діяльності НКМЗ були визначені активна політика диверсифікації виробництва, поновлення випускаємої продукції конкурентноздатного рівня, впровадження прогресивної технології, виготовлення раніше не виробляючихся в Україні та країнах СНД машин і обладнання з технічними характеристиками, що відповідають світовим стандартам.

Місією ЗАТ НКМЗ є задоволення потреб світового індустріального ринку в якості ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей, забезпечення стабільного роста добробуту суспільства на основі високопрофесійного творчого труда. З неї витікають “відважні цілі” (виклик): “Стати рівними серед кращих на світовому індустріальному ринку, виробляти найкраще та краще".

Розробка взаємопов`язаної та внутрішньо збалансованої багаторівневої системи перспективних, поточних та оперативних планів діяльності АТ підпорядкована рішенню триєдиної задачі - максимізації прибутковості роботи підприємства, досягненню його фінансової стійкості та формуванню витрат на виробництво, що забезпечують бездефіцитний бюджет та самофінансування його розвитку. Спеціалісти заводу на стадії, що передує розробці планів, систематично проводять оцінку діяльності його конструкторів, рівня собівартості продукції, що випускається вітчизняними підприємствами по профілю діяльності ЗАТ НКМЗ, зарубіжних аналогів обладнання НКМЗ. Всебічно аналізується відповідність потенціалу заводу та його структурних підрозділів (центрів прибутку) обраним стратегічним цілям розвитку. Такий аналіз дозволяє своєчасно виявляти певні резерви в стратегії та потенційних можливостях АТ, з обліком зміни зовнішнього середовища намічати конкретні міри для послідовного приведення їх у відповідність і тим самим сприяти прийняттю більш обґрунтованих планових рішень.

Вихідною базою для розробки перспективних планів підприємства служать: План економічного і соціального розвитку АТ, портфель замовлень по СЗГ, країнам СНД та дальнього закордоння, цільові прогнозні розрахунки сукупного обсягу продаж та експорта, обрані стратегічні пріоритети у виробництві нових видів обладнання та машин.

З обраною стратегією розвитку АТ на дальню перспектив та поточний плановий період пов`язані всі рішення та дії по переозброєнню виробництва, створенню нових технологій, підвищенню якості випускаємої продукції на базі впровадження прогресивних науково-технічних розробок, нових форм організації виробництва й праці, вдосконаленню всієї планово-економічної роботи, використанню сучасних систем та наукових методів управління.

Починаючи з 1995 року у відповідності з прийнятою в АТ НКМЗ методикою внутріфірмового планування розділи “Комплексної програми вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоздатної продукції, підвищення ефективності АТ НКМЗ” конкретизуються та уточнюються в щорічних програмних приказах.

Також система перспективних планів АТ НКМЗ включає бізнес-плани інноваційних проектів. Робота над ними дає можливість активніше працювати на ринку, швидше пристосовуватися до змінюючихся умов, приймати оперативні рішення по переорієнтації виробництва та випуску нової продукції.

Розробка стратегічних планів, що підкріплюються комплексом програм та бізнес-планів інноваційних проектів створення та освоєння нової продукції, збалансованих по постановці задач, виходячи з обраної місії та реальних можливостей фірми, є важливим інструментів, що допомагає в прийнятті обґрунтованих УР по мінімізації можливих несприятливих обставин, обумовлених динамічно змінюючимся зовнішнім середовищем. Система корпоративного стратегічного планування активно використовується в цілях рішення задач, пов`язаних з вибором альтернативних дій, як база пошуку нових шляхів і методів забезпечення стійкого розвитку фірми.

Відправною точкою розробки поточних планів прогноз обсягу продаж на поточний рік та отримання грошових коштів. Формою узагальнення всіх планових розрахунків, що здійснюються в АТ НКМЗ у процесі поточного планування, є розробляємий річний Комплексний план діяльності АТ.

Всі програми і планові завдання взаємопов`язані по кількісним параметрам та охоплюють всі структурні підрозділи і служби заводу. За своєчасність, якість і достовірність розробки програм Комплексного плану відповідають члени правління АТ НКМЗ, за кожним з яких закріплені конкретні напрямки формування планових завдань. Координує всю роботу по розробці річного плану діяльності АТ Планово-економічне управління та його служби.