103984 (Моделювання прийняття рішень в управлінні підприємством), страница 5

X3

X4

X5

Поля бази даних (кінцеві синдроми):

EXP

Передобробка вхідних полей БД для подавання у мережі:

X1= (X1-0,5) /0,5

X2= (X2-0,5) /0,5

X3= (X3-0,5) /0,5

X4= (X4-0,5) /0,5

X5= (X5-0,5) /0,5

Функціональні перетворювальники:

Сигмоіда1 (A) =A/ (0,1+|A|)

Сигмоіда2 (A) =A/ (0,1+|A|)

Сигмоіда3 (A) =A/ (0,1+|A|)

Синдроми 1-го рівня:

Синдром1_1=Сигмоіда1 (0,05823203*X1-0,1213136*X2+0,03646167*X3-0,1178368*X5+0, 2012148)

Синдром1_2=Сигмоіда1 (-0,1298162*X1-0,06717832*X3-0,02071069*X4-0,07378492*X5+0,1879927)

Синдром1_3=Сигмоіда1 (-0,2709474*X1+0,1346104*X3

+0,01916438*X4+0,107602*X5)

Синдроми 2-го рівня:

Синдром2_1=Сигмоіда2 (0,2187901*Синдром1_2

+0,1126397*Синдром1_3)

Синдром2_2=Сигмоіда2 (0,2296853*Синдром1_1-0,1501314*Синдром1_2-0,06354368*Синдром1_3-0,1609641)

Синдроми 3-го рівня:

Синдром3_1=Сигмоіда3 (0,2247215*Синдром2_1

+0,1179873*Синдром2_2+0,1612298)

Синдром3_2=Сигмоіда3 (-0,2800951*Синдром2_1-0,2629335*Синдром2_2+0,2680423)

Кінцеві синдроми:

EXP=Синдром3_1-Синдром3_2+0,2206153

Постобробка кінцевих синдромів:

EXP= ( (EXP*100) +100) /2)

Мережі задані вихідні дані, - ефективність системи управління підприємством, і отримані значення кожної групи чинників, відповідні заданій ефективності. Дані значення представлені в таблиці 2.

Таблиця 2 - Значення груп чинників, відповідні заданій відносній ефективності системи управління підприємством

А отримана залежність відносної ефективності системи управління від чинників, що впливають на прийняття управлінських рішень, відображена на рисунку 3.

Р исунок 3 - Залежність відносної ефективності системи управління від чинників, що впливають на прийняття управлінських рішень.

На основі даної графічної залежності проаналізована відносна ефективність системи управління підприємством:

при ефективності від 0 до 30 балів система управління малоефективна.

Зростання ефективності забезпечується збільшенням відповідності більш важливих рішень цілям організації і інтересам людей, можливості оперативного управління ходом реалізації таких рішень і професіоналізму ОПР в умовах зниження невизначеності до мінімального рівня. Така система управління характерна для планово-адміністративного господарювання.

2) відносна ефективність прийняття управлінських рішень на підприємстві від 30 до 60 балів відповідає ринковій економіці.

На початковому етапі із збільшенням ризику в умовах невизначеності професіоналізм ОПР, його досвід в прийнятті УР знижуються в порівнянні з плановою економікою. ОПР не може прийняти УР, в повній мірі відповідне цілям організації і її внутрішнім вимогам, оскільки йому доводиться діяти в абсолютно незнайомій ситуації. Але загалом ефективність прийняття УР все одно збільшується, оскільки зростає рівень інерційності системи управління і складність проблем, що вирішуються. Далі ефективність прийняття УР збільшується з різким зростанням міри ризику. Нарівні з цим повинен рости і професіоналізм ОПР для прийняття успішних розв'язань важливих і складних проблем, що задовольняють в достатньому об'ємі внутрішні вимоги організації. У зв'язку із збільшенням ризику різко знижується рівень інерційності системи управління підприємством і зростають вимоги до гнучкості системи управління.

3) нарешті, при відносній ефективності прийняття управлінських рішень від 60 балів і вище система управління суперефективна.

Самі складні і важливі проблеми вирішуються з максимальним управлінським потенціалом ОПР, при чому ці рішення повністю відповідають цілям організації і інтересам людей. Така суперефективна система прийняття управлінських рішень може існувати тільки на "ідеальному" підприємстві в умовах різкого зниження ризику і невизначеності і збільшення можливості оперативного управління ходом реалізації управлінських рішень.

Отримавши таким чином модель прийняття управлінських рішень, керівник або ОПР може визначити ефективність кожного наступного рішення, знаючи значення факторів, що впливають на нього, та вирішуючи тим самим, чи реалізувати дане управлінське рішення.

Висновки

Одне з множини визначень менеджменту формується як збiр iнформацiї, розробка рiшень та органiзацiя їх виконання, що пiдкреслює високу значимiсть рiшень в управлiнськiй дiяльностi.

Аналiзуючи розвиток менеджменту, неважко вiдмiтити, що його теорiя еволюцiонує до розробки сучасних технологiй прийняття рiшень. Рiшення визначають такi напрямки менеджменту, як управлiння на основi контролю за виконанням, управлiння за допомогою екстраполяцiї минулого в майбутнє, управлiння за допомогою передбачення змiн, управлiння шляхом гнучких екстрених рiшень.

Розробка та прийняття ефективних рiшень - це основоположена предпосилка забезпечення конкурентоспроможностi продукцiї та фiрми на ринку, формування рацiональних органiзацiйних структур, проведення правiльної кадрової полiтики i роботи, регулювання соцiально-психологiчних вiдносин на пiдприємствi, створення позитивного iмiджу тощо.

В теперішній час багато обставин свiдчить про брак в управлiнськiй дiяльностi, що народжує серйознi економiчнi та соцiальнi наслiдки (упущену можливiсть, нерацiональнi затрать годині i коштiв, безвiдповiдальнiсть, зниження трудової активностi, розкладання здорового психологiчного клiмату в колективах). Тому органiзацiя глибокої проробки управлiнських рiшень, грамотніше оформлення та виконання методологiчних принципiв проведення цiєї роботи набуває особливої актульностi.

Проблема прийняття рiшень носити фундаментальний характер, що визначається роллю, яку грають рiшення в будь-якiй сферi людської дiяльностi. Синтезуючи рiзнi компоненти, управлiнськi рiшення виступають способом постiйного впливу управляючої пiдсистеми на управляєму (суб'єкта на об'єкт управлiння), що в iтозi веде до досягнення поставлених цiлей. Це постiйна ланка, що пов'язує двi пiдсистеми, без якої пiдприємство як система функцiонувати не може. Дана обставина пiдкреслює визначальне мiсце управлiнського рiшення в процесi управлiння.

Прийняття рiшення - це дiя, що має не тiльки технологiчнi, але й соцiально-економiчнi, психологiчнi аспекти. Помилки в прийняттi управлiнських рiшень в складних соцiально-економiчних системах мають далекі прямуючi моральнi та матерiальнi наслiдки.

Прийняття рiшень повинно бути вiдокремлено серед iнших функцiй органiзацiї та управлiння, так як всi цi функцiї загальнi i частковi для свого виконання потребують прийняття тихий чи iнших рiшень.

Однак у сучасних системах управлiння виробництвом неможна обмежуватися рiшенням математичних задач вибору оптимального з тим чи iншим критерiям рiшеення з кiнцевої множини альтернативних варiантiв. Сутнiсть проблеми якiсного управлiння складається в генерацiї цих альтернативних варiантiв, у визначеннi цiлей, обмежеень та можливих областей рiшення, а також викликаємих цими рiшеннями наслiдкiв.

Тому прийняття управлiнських рiшень являє собою процес, що починається з усвiдомлення з'явлення проблемної ситуацiї та завершується формулюванням дiй, направлених на її знищення. При цьому пiд проблемною ситуацiєю розумiють будь яку невiдповiднiсть фактичне виконуємих в системi дiй та цiлей, що перед нею стоять.

Головним об'єктом науково-технiчного прогреса в сферi управлiння являється пiдвищення якостi управлiнських рiшень та вдосконалення методiв їх розробки та прийняття.

Виробничий менеджмент повинен забезпечити ефективнiсть реалiзацiї тих чи iнших проектiв в необхiднi строки та з максимальною доцiльнiстю i оперативнiстю у використаннi досягнень науково-технiчного прогресу. Тобто, при менеджментi необхiдно на всiх етапах з'явлення та реалiзацiї того чи iншого проекта приймати вiдповiдальнi рiшення з управлiння, перш за все економiчного характеру.

Ітак, в результаті розгляду та аналізу матеріалу, викладеного в даній науковій роботі, можна зробити наступні висновки:

У науковій роботі розглянутий достатньо широкий спектр питань, що стосуються методiв прийняття управлiнських рiшень. Зроблена спроба розкрити сутнiсть управлiнських рiшень, показати процес їх прийняття в процесi управлiння та знайти вiрну модель процесу пiдготовки та прийняття управлiнських рiшень.

Здійснений критичний аналіз організаційної структури, методів прийняття та оцінки рішень, управлінського середовища великого машинобудівного підприємства на прикладі АТ НКМЗ. Розглянуті напрямки перетворення організаційної структури підприємства.

Організаційна структура управління АТ НКМЗ характеризується як сумісна корпоративна функціонально-дивізійна структура управління з вертикальною ієрархічною багаторівневою пірамідальною архітектурою та оптимальним рівнем управління.

На АТ НКМЗ продовжується розробка і впровадженння сквозної інтегрованої системи корпоративного управління, на якій практично базується створення організаційних корпоративних структур.

Запропонована модель побудови нової організаційної структури АТ НКМЗ з позицій функціонально-вартісного аналізу. Ця модель підприємства з системних позицій виражена в збалансованій, взаємообумовленій ув’язці чотирьох структур: структури товарних результатів; структури організаційної системи; структури методів пошуку рішень і управління.

Діюча в АТ НКМЗ організація формування та реалізації програмних приказів або прийняття управлінських рішень містить елементи матричної структури управління. Кожна програма-приказ закріплюється за керівниками відповідних підрозділів. В плані по кожному заходу визначаються етапи, строки та відповідальні виконавці робіт, контроль виконання здійснюється щомісячно. В реалізації цих комплексних програм беруть участь практично всі служби та структурні підрозділи АТ НКМЗ.

З 1996 року впроваджена принципово нова практика розробки, обґрунтування та захисту на засіданнях ТЕР при правлінні АТ НКМЗ стратегії діяльності заводу та його структурних підрозділів - центрів прибутку у формі перспективних бізнес-планів розвитку.

Важливою особливістю діючої в АТ НКМЗ методики прийняття планових рішень є дотримання чітко встановлених строків формування всіх планових завдань та програм, що входять до складу щорічно розроблюємого Комплексного плана діяльності підприємства.

Одним з нових напрямів економічної роботи на підприємстві стає поява контролінга, який забезпечує реалізацію фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень.

Актуальнішою проблемою сьогодні стає проблема індивідуального перетворення, формування інтелектуального потенціала АТ НКМЗ. В зв’язку з цим розглянутий процес проведення на підприємстві біореінженіринга, який включає схеми управління потоками знань.