101333 (Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства), страница 3

(1.1)

де w - кількість робочих днів;

с - загальна кількість днів.

У тварин цей індекс рівний приблизно 1, у мешканців пустелі Калахарі 0,11-0,31, а у стандартної європейської сім'ї (двоє дорослих і дві дитини) - 0,36.

Існують три основні типи очікувань від роботи - інструментальні, ціннісні і соціальні. Під інструментальними Алкула передусім розуміє різного роду матеріальні стимули, наприклад, забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними - різного роду бажання, які загалом можна охарактеризувати як моральне задоволення, а під соціальними - бажання, працюючи, виконувати певну функцію в суспільстві. [2, c.168]

Проведене цікаве дослідження, в процесі якого респондентам задано два запитання. У першій частині опитування респондентів просили навести якісні характеристики ідеальної роботи. Названі наступні: незалежність від інших; різноманітність; можливість бачити результат; можливість приносити користь суспільству; хороші стосунки з колегами; високий заробіток; легкість роботи; можливість творчості; відсутність стресу; можливість зростання; змістовна частина роботи як самоціль. З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важливі користь роботи і соціальні аспекти, для «сірих комірців», порівняно з «білими» - високий заробіток і легкість роботи.

На друге запитання («назвіть риси роботи, якої Вам менш усього хотілося б займатися») отримані наступні відповіді: монотонність; погані, шкідливі для здоров'я умови роботи; стрес, незручні робочі години; нестача свободи; погані відносини в колективі; робота, яка не подобається; неможливість бачити результат роботи; низький заробіток; неможливість кар'єрного зростання; некорисна для суспільства робота; нестача творчості. Нарешті, менше за 1% сказали, що їм би підійшла будь-яка робота.

Ефективна система оплати праці в США і Західній Європі

У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливості яких - диференційна оцінка в балах ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини, становить третину зарплати. Використовуються різноманітні форми участі працівників у розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формується коло працівників залежно від їх внеску, в т. ч. і в піднесенні виробництва праці.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру зарплати, яку він отримує, використовується система Pay for Performance - «плата за виконання» (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких методів оплати праці, при яких винагорода, що її отримує працівник, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі fat cat. Згідно з даними, отриманими в 1999 p. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за шість попередніх років, відсоток коштів, які компанії скерували на PFP-програми, зріс на 50% [2, c.169].

Існує безліч типів гнучких схем оплати пращ. Згадаємо основні з них.

1. Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і, водночас, найдавніша PFP-схема. Суть її полягає в тому, що співробітник (передусім це стосується агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому сплачують клієнти купуючи у нього товари. Комісійні можуть поєднуватися з базовим окладом, а також, незалежно від нього, повністю становити заробітну плату співробітника. Хоч комісійні і є найбільш «прямою» PFP-схемою, пік їх популярності, безумовно, залишився в минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує

2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP - планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються за відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, й іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподіваним є нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 p. розмір винагород, які отримують менеджери компанії, частково залежатиме від задоволення працею рядових співробітників UAI. Це задоволення буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. У цей час навіть ведуться розмови про введення PFP - схем в оплаті праці вчителів залежно від успішності їх учнів.

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що сплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.

4. Програми розподілу прибутку. За такої схеми співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, вони можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку, за умови якісного виконання своєї роботи, співробітник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, - компанія може встановити схему розподілу прибутку між усіма співробітниками (або окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не форма винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5. Акції і опціони на їх купівлю. За такої схеми формально співробітник жодних виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безвідплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP - програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а прибутки співробітників - на 3-29%. Працівник дістає можливість отримати більшу кількість грошей при умові якісної роботи, а також орієнтири для оцінки ефективності своєї праці. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною мотивацією.

Необхідно згадати декілька пунктів, яких повинна дотримуватися компанія для ефективного застосування подібних методів. По-перше, це оцінка організаційної культури використання PRP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затягування виплат, так і регулярний аудит існуючих PFP - планів і, за необхідності, їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються.

Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняться під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за умовна ефективної роботи отримують суму як мінімум вдвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.

Звичайно ж, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямована не на систему як таку, а на невдалі способи її застосування. Слід зазначити, що винагороду співробітника багато в чому визначає суб'єктивна думка менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одне з головних ускладнень, що, виникають при PFP. Щоб подолати його, компанія повинна використати незалежні методи оцінки, що не базуються винятково на особистих симпатіях і антипатіях. Другий пункт критики полягає в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної шкоди командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоч зараз усе частіше застосовуються саме «командні винагороди»). Критикують PFP і за деякими іншими мотивами. Водночас дана система приносить організації великі дивіденди у формі високого рівня мотивації співробітників, зростання віддачі від їхньої праці і, як підсумок, збільшення прибутку всієї компанії.

Нематеріальна симуляція праці

Мова йде про ті способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і формуванні думки про нього. Багато заплатити зараз може велика кількість компаній. Інше питання полягає в тому, чи буде ця висока оплата підтримуватися іншими, нематеріальними (нефінансовими) категоріями винагород. І часто це питання стає вирішальним. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами розуміють усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за ефективну роботу і підвищення рівня їх мотивації та прихильності до фірми.

Існує безліч різних нематеріальних винагород. Вже зазначалося, що кожна фірма може конструювати свої власні PFP-програми, але нефінансових винагород це торкається навіть більшою мірою. Тому загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує, і системи, що наводяться є найбільш поширеними [2, c.169].

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Передусім це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпуски. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, вельми популярною останнім часом є система банку неробочих днів. Співробітнику надається певна кількість днів у році, коли він може не працювати (звичайно, ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на власний розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Великого поширення у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі British Telecom винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження відбувається залежно від досягнутих успіхів, на робочих місцях, на святах у колі працівників фірми та ін. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми", сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, надаються різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це, насамперед, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішні свята, присвячені значним подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності), заміські та екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії ми б віднесли оплачувані централізовані обіди і запроваджений деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

По-четверте, тип винагород, які ми б назвали «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найбільш значущою. Передусім це елементарні компліменти співробітникам за їх роботу. Природно, що багато компаній (особливо великих) не обмежуються лише усною похвалою. Крім згадок у засобах масової інформації і фотографій на видних місцях, вони намагаються відзначити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується наступна практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса викарбовані їхні імена). В результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines вирізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній.