101333 (614473), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Метою роботи операційного менеджера є максимально ефективне задоволення запитів споживачів. За цим ховається постачання товарів чи послуг у потрібних кількостях і в потрібний час з максимальним використанням наявних ресурсів. Таким чином, його завдання є досягнення балансу між завантаженням виробничих потужностей і попитом.

Планування завантаження виробничих потужностей можна розділити на три етапи: довгострокове чи стратегічне, середньострокове чи поточне(річне) і короткострокове – оперативне.

Довгострокове планування розглядає загальну виробничу потужність організації. Середньострокове планування ставить метою досягнення найкращого загального балансу між завантаженням і попитом, а при короткостроковому плануванні складаються робочі графіки подій, що повинні відбутися в найближчі години, дні чи тижні. [4, с. 288]

Щоб планування було реально здійсненним, воно повинно закінчуватися конкретними вказівками: коли, хто і чим повинен виконувати відповідні виробничі процеси.

Такий вид планування називають календарним плануванням. Пов’язані з ним процедури контролю повинні перевіряти, що заплановані дії виконані, і виконані коректно, і що будь-яке відхилення від плану враховується якомога швидше, щоб можна було вчасно прийняти регулюючі впливи.

У календарному плануванні попит на сировину, матеріали і комплектуючі часто розглядається як незалежний, оскільки потреба в них хоча і може коливатися з окремих найменувань, але в цілому є дуже стабільною. У випадку коли дане твердження суперечить дійсності, можуть використовуватися системи планування матеріального забезпечення (ПМЗ) і планування ресурсів(ПРВ), у яких попит на всі матеріали і компоненти розглядається як залежний.

Послідовне календарне планування. Основне припущення, що лежить в основі послідовного календарного планування, полягає в наступному: матеріали, використовуванні у виробництві одного продукту, чи покупці, що користуються конкретною послугою, завжди проходять через ту саму послідовність дій чи технологічний маршрут. Це відбивається в специфікації матеріалів, у якій також вказується тривалість кожного процесу(операцій) і використовуванні компоненти. Весь процес послідовний і повторювальний. Також передбачається, що стадії технологічного процесу дискретні, що кожний наступний процес не може початися до того, як завершиться попередній, але і не зобов’язаний починатися негайно після його завершення. Допускаються затримки між стадіями. При складанні планів графіків звичайно також допускають, що вся партія обробляється спільно, як одна одиниця, і не переходить на наступну стадію до того, як буде цілком довершена її обробка на попередній. Виключенням з цього правила допускаються в тому випадку, якщо дві сусідні операції тісно пов’язані і можуть розглядатися як єдина стадія.

Існує цілий ряд альтернативних способів календарного планування, у порівнянні з яким, навіть просте послідовне планування виглядає страшним завданням. Як правило, у них робляться припущення, що скорочують кількість комбінацій і ведуть до більш (але не менш) якісних графіків.

Планування за трудомісткістю. Якщо у виробництво запускається велика кількість партій з різною трудомісткістю виготовлення, то першими планують ті з них, трудомісткість вища. При цьому в графіку звичайно залишаються значні порожнечі, у які можна вписати партії з низькою трудомісткістю.

Планування за пріоритетами. Найпростіший спосіб “першим прибув, першим обслужений” має перевагу простоти і може по праву вважатися “чесним”. Однак він може бути не ефективним, не враховувати важливі аспекти комерційного характеру, такі як вимоги покупців з доставки, прибутковість замовлення, значимість покупця. Якщо попередньо розтавити пріоритети, які звичайно виконує відділ продажів, то першими можна запускати найбільш важливі партії. Більш ніж два, максимум три рівні пріоритетів зроблять роботу нездійсненно складною.

Даний підхід має кілька недоліків, Він керується винятково раннім завершенням найбільш пріоритетних замовлень і тому не веде до найбільш ефективного завантаження устаткування. Найчастіше не вдається дійти до згоди про самі пріоритети. Уже запущені замовлення з низькими пріоритетами можуть притримуватися, якщо навздогін їм буде більш важлива партія, що може привести до ситуації, коли частина роботи так і не доходить до кінця процесу. Навпаки, через очікуванні затримки замовлення може одержати більш високий пріоритет, і тоді всі партії будуть мати однаковий ступень важливості. [4, с. 309]

1.2 Матеріальне стимулювання операційних систем

Матеріальне мотивування. Стимул и мотив праці на перший погляд однозначні. Але значення слова “мотив” значно ширший і глибший.

Мотивація – це не тільки використання існуючих стимулів, але і відкриття внутрішніх мотивів.

Правильне соціально-моральне і матеріальне стимулювання робітників за покращення результатів праці займає важливу роль в закріпленні нових моделей поведінки, розробляємих в рамках фірми. Плани повинні бути зв’язані з індивідуальними особливостями працівників и конкретними обставинами.

Заохочення не завжди повинно виражатися в крупній сумі грошей. Важливо, щоб окремий працівник або група працівників знали, що керівництво фірми признає їх заслуги и цінить їх старання. Люди нуждаються в підтримці і визнання результатів їх праці. Прояв зацікавленості являється формою визнання. Воно позволяє відмітить особливі якості особистості.

Заробітна плата являється визнанням того, як організація оцінює затрачені працівником зусилля на виповнення визначеної роботи.

Суспільство, в якому ми живемо, управляється людьми, бажаючими визнання. Під визнанням мається на увазі оцінка праці працівника іншими. Це є спільним бажанням і спільною необхідністю. Дослідження показують, що люди відводять визнанню другорядну роль.

Розрізняють п’ять основних форм визнання:

- матеріальна компенсація;

- грошове винагородження;

- суспільне визнання окремої особистості;

- суспільне признання діяльності групи;

- особисте визнання керівництва.

Статистичне дослідження показало: майже дві третіх працівників хотіли б бачити більш чітку взаємозалежність між якістю праці і оплатою.

Більше 70 % вважають, що зменшення ефективності праці викликано відсутності залежності між якістю праці і її оплатою. Не враховуючи заробітну плату, можна виділити наступні види матеріальної компенсації:

- компенсаційне винагородження;

- покупка акцій працівником і службовцем підприємства;

- додаткова виплата и розподіл доходу;

- індивідуальні або групові системи стимулювання;

- грошові винагороди.

В роботі менеджерів особливе значення має винагорода за виключні результати діяльності працівників:

• Економічний ефект, виражений в значній економії ресурсів або збільшення прибутку, може оцінюватись на предмет виплати грошової винагороди, якщо він являється винятково результатом роботи або був досягнутий в області діяльності, не маючи безпосередньо відношення к прямим обов’язкам працівника

• Результативне керівництво. Грошова винагорода за результативне керівництва являється формою визнання особливих заслуг на управлінські, в результаті яких керівнику вдалося збільшити творчі можливості своїх підлеглих и таким чином сприяти успішній діяльності фірми. Під результативним керівництвом так же мається на увазі можливість керівника залучати до роботи талановитих працівників.

• Інженерні або наукові досягнення. Працівники повинні отримувати винагороди за наукову або іншу діяльність, внаслідок якої з’явилось значне покращення характеристик виробу або процесів, за які вони несуть відповідальність

• Розробка нових концепцій. Грошова винагорода за розробку нових концепцій являється формою визнання діяльності окремих груп працівників по розробці нових концепцій, розробці методів їх впровадження, які представляються на підтримання керівництва.

• Досягнення, маючи комерційне значення. Грошова винагорода за досягнення, маючи комерційного значення являється формою визнання діяльності працівників по зростанню об’ємів реалізованої продукції, рівня послуг, іміджу фірми в очах суспільства, зростання числа ринка збиту або розробка нових видів продукції як для експлуатації в рамках фірми, так і для реалізації замовникам. Грошове заохочення так же представляється за діяльність, направлену на покращення характеристик виробу, зменшення інтенсивності відмовлень або збільшення степені задоволення споживачів.

• Проявлена ініціатива або винахідливість. Грошове винагородження за проявлену ініціативу або винахідливість являється формою визнання результатів роботи працівника, досягнутих самостійно, без вказівки керівництва. Проведення такої роботи потребує винахідливості и, можливо, розумного риску и являється значним внеском, забезпечуючи успішну діяльність фірми.

• Виняткові заслуги. Грошове винагородження за виняткові заслуги являється формою визнання виняткових зусиль працівників керівників, впроваджених ними в тяжкі періоди для фірми в кризових становищах.

• Патенти або відкриття. Працівники, являються авторами відкриттів, являються джерелом працездатності фірми. Їх відкриття оформляються у вигляді патентів, які потім реалізуються.

1.3 Міжнародний механізм стимулювання операційних систем

Досвід закордонних країн у системі мотивації та стимулювання персоналу.

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Поняття мотивації тісно пов'язане з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розміщення кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Для мотивації співробітників компанії використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди.

Важлива роль відводиться способам мотивації, що не стосуються матеріальних заохочень.

Наприкінці 70-х - на початку 80-х років минулого століття багато уваги приділялося аналізу системи людських відносин, людського чинника, особливо на досвіді Дженерал Моторс, IBM, японських «гуртків якості». У другій половині 80-х - на початку 90-х років привернули увагу статті, що містили аналіз концепції ESOP -Employee Stole Ownership Plan. Однак в останні 10 - 12 років у теорії та практиці мотивації і стимулювання праці спостерігалося майже повне затишшя. Вітчизняна соціологія праці, і особливо раніше процвітаюча промислова соціологія, майже зведені нанівець. [2, c.167]

Зараз разом із процесами економічного зростання і відносної стабілізації в економіці України позначився істотний перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в «глобальні гарячкові зусилля» щодо пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. Водночас у багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український ґрунт [2, с 167].

Пошуки нових форм мотивації праці в країнах Західної Європи

Як приклад європейських досліджень з даної проблематики можна навести дослідження мотивації праці у Фінляндії, виконані Тапані Алкулою. Він зазначає, що для працівників організація, в якій вони працюють, є місцем проведення значної частини часу, і тому уявляється цікавим оточення, в якому хотіли б працювати люди, і їх очікування стосовно роботи. Всю універсальність таких очікувань автор позначає поняттям «орієнтація на роботу» (work orientation). Ця проблема має два аспекти.

I. Кількісний аспект - яке місце в житті займає робота або «центральність роботи» (centrality of work). Алкула виділяє декілька домінант, що визначають його:

A. Робочий час. Автор зазначає, що було б неправильно говорити про пряму кореляцію робочого часу і місця, яку робота займає в житті.

Б. Сімейний статус. Чим більшого значення має сім'я (якщо вона є), тим меншої уваги приділяється роботі, і навпаки.

B. Статевий аспект. Вплив статі може бути інтерпретований як індикація традиційних статевих ролей не тільки всередині сім'ї, але й у більш загальному значенні як показник статевої жіночої або чоловічої самосвідомості, самоідентифікаціі незалежно від сімейного статусу.

Алкула розглядає також проблему співвідношення роботи і дозвілля. Тут використовуються дані щодо Швеції і Фінляндії, які показують, що в обох країнах значення роботи в житті має тенденцію до зниження. У Швеції це веде до збільшення ролі дозвілля, а у Фінляндії, через сильну протестантську етику, - до зростання ролі сім'ї.

II.Якісний аспект. Тут використовується поняття «робота для винагороди» і ставиться питання, якого роду винагорода переважає. Для розробки цієї проблеми Алкула стисло звертається в минуле. Для стародавніх греків, на його думку, робота не була чимось принизливим, оскільки вона була природною і приносила користь, красу і щастя; але для афінянина була б безглуздою ідея вважати роботу самоціллю.

Алкула робить наступне цікаве порівняння: він обчислює індекс «робочих зусиль» за наступною формулою: [2, c.169]

Характеристики

Список файлов курсовой работы