102552 (Стратегический менеджмент), страница 12

Несмотря на то, что компания «Сони» уже давно немолода, ее никак нельзя считать окостенелой. По-прежнему стиль управления компанией сохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за счет ряда мер по разбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь.

Вопросы для анализа ситуации

1. Насколько активно используется стратегический маркетинг в процессе стратегического управления компанией?

2. В чем состоит специфика этого использования в данной организации?

3. Существуют ли сейчас стратегические проблемы в компании «Сони корпорейшн»? Попытайтесь их сформулировать.

4. Охарактеризуйте антибюрократический стиль управления компании «Сони корпорейшн». Какие меры по разбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?

5. Каким образом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках гигантской компании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических методов управления в компании.

6. Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» как компания-новатор?

7. Какие риски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового продукта?

8. Какой стратегический подход применяется компанией к разработке возможных направлений стратегии развития?

9. Как жестко установлены временные рамки стратегического плана?

10. Укажите специфические особенности управления компанией, позволяющие быстро и своевременно проводить нужные стратегические изменения.

Занятие № 10. Деловая игра «Стратегическое планирование»

Цель игры — приобретение общих навыков разработки стратегических планов организации в условиях кардинального изменения внешней среды.

Вводная информация.

В Нижнем Новгороде в конце 80-х годов действовало государственное предприятие, специализирующееся на производстве крепежных изделий. Предприятие, вступившее в строй в начале 30-х годов XX в., было ориентировано на обеспечение крепежом отечественных производителей автомобилей. С началом перестройки в стране старые связи завода с поставщиками были нарушены, предприятие оказалось на грани банкротства. Для выхода из кризиса необходимо определить миссию предприятия, его цели, разработать программу его реорганизации и стратегию развития. С учетом изменившихся условий внешней среды и переменных самого предприятия стратегический план должен установить ориентиры по продуктовой, снабженческой, маркетинговой, производственной, финансовой и кадровой политике.

Роли: конкурсный управляющий, главный инженер, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник планового отдела, начальник отдела кадров, заместитель директора по экономическим вопросам, начальники отделов снабжения и сбыта, ключевые специалисты предприятия, сторонние эксперты (специалисты по управленческому консультированию).

Сценарий игры.

На подготовительном этапе студенты знакомятся с вводной информацией, распределяют роли и делятся на группы по 4 – 5 человек.

Основной этап игры включает несколько стадий.

На первой стадии осуществляется проведение делового совещания с целью разработки миссии и системы целей предприятия.

На второй стадии конкурсный управляющий готовит доклад о назначении, отличительных особенностях и структуре стратегического плана, группы специалистов во главе с функциональными руководителями — соответствующие разделы плана, а консультанты — формулируют требования к нему. При разработке стратегического плана участники игры должны использовать известные им методы, такие как SWOT – анализ, метод типологии и другие.

На третьей стадии с участием всех игроков осуществляется согласование всех разделов стратегического плана.

На заключительном этапе игры консультанты, исходя из сформулированных ими требований, анализируют представленный план.

Преподаватель подводит итоги игры, указывает на допущенные промахи, оценивает результаты работы группы.

Занятие № 11. Реализация стратегии и контроль

Вопросы для обсуждения

1. В чем заключается руководство процессом выполнения стратегии

2. Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

3. Значение организационной культуры для реализации стратегии.

4. Наш взгляд как должен осуществляться контроль за реализацией стратегии организацией.

Задание 1

Описание ситуации.

Представьте себе, что вы специалист по стратегическому управления и вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование.

С чего вы начнете свою работу(характеристики деятельности):

а) с анализа финансового положения фирмы;

б) изучения целей фирмы;

в) досконального анализа деятельности высших руководителей;

г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;

д) анализа производственного потенциала фирмы;

е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;

ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления

кадрами?

Постановка задачи. Группам по 3 – 4 чел. необходимо:

• Создать предприятие и дать ему характеристику;

• Сформулировать миссию, стратегические цели и задачи предприятия;

• Проранжировать характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления и очередности выполнения этапов.

Обоснуйте.

Задание 2. Эффективность внутриорганизационного стратегического контроля

Постановка задачи: дополните список рекомендаций, которые позволяют избежать негативное воздействие контроля на поведение сотрудников в традиционных организациях. Прокомментируйте их и приведите примеры реализации.

Рекомендации по повышению эффективности контроля:

• контроль должен быть комплексным. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

• система контроля должна быть адекватной личности руководителя и персонала;

• контроль должен осуществляться открыто, стать проявлением внимания к сотрудникам;

• результаты контроля должны быть доведены до исполнителей;

• вознаграждайте за достижение стандарта;

• контроль должен быть постоянным, а не осуществляться от случая к случаю, в кризисных ситуациях;

• устанавливайте двустороннее общение;

• контроль должен быть оперативным, для фиксации текущих (исправляемых) отклонений;

• контроль должен быть объективным;

• устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые персоналом;

• избегайте чрезмерного контроля, он не должен быть тотальным;

• контроль должен применяться к любому участнику работы;

• контроль не должен быть проявлением субъективного отношения к подчиненному;

• контролируйте работу, а не личность;

• используйте для осуществления контроля информационные системы управления, основанные на базах данных и базах знаний;

• привлекайте к участию в разработке системы контроля все заинтересованные стороны.

Задание 3

1. Требуется модифицировать организационную структуру управления для предприятия, осуществляющего производственную деятельность, если произошла смена собственника, решившего изменить только организационно-правовую форму с ООО на ЗАО. Схема ООО была следующая:

2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на создание дивизиональной ОСУ вместо линейно-функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2. Спроектируйте новую ОСУ.

3. Выберите тип ОСУ (линейно-функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что ОСУ должна соответствовать стоящим перед ней организационным задачам при Работе в стабильной и сложной среде, административным Ценностям, вертикальным связям и потокам, интенсивному Использованию технологии и ориентации на техническое совершенство, минимизацию издержек.

4. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями, вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество интенсивное использование труда, минимизацию издержек ; упущенной выгоды.

5. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды.

6. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых) ОСУ? Выберите соответствующие пункты из перечисленных ниже:

а) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности рынка в новом продукте);

б) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов продукции);

в) поощрение за результаты, полученные командой в целом;

г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;

д) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и потребителями;

е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;

ж) предоставление информации маленькими порциями; з) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;

и) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а специализированных ноу-хау;

к) схематически ОСУ представляет собой организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»).

7. В результате исследований природы деятельности реальных менеджеров (как западных, так и российских) оказалось, что треть своего времени они тратят на деятельность, связанную с общением (коммуникацией), треть — на традиционный менеджмент (планирование, принятие решений, контроль), пятую часть - на управление человеческими ресурсами и пятую часть — на установление связей (социализация, взаимодействие со сторонними организациями, встречи вне фирмы, неформальное общение, политические игры).

Как распределяются эти виды деятельности у успешных (быстро продвигающихся по служебной лестнице) менеджеров и эффективных менеджеров (выполняющих работу при высоких стандартах ее объема и качества, а также удовлетворенных своей работой и преданных делу)? Выберите пункт А или Б соответственно для ," успешных или эффективных менеджеров.

А Б

8. Какой тип организационной культуры характерен для ООО «Астраханьгазпром»:

1. сильная или слабая;

2. «жесткий подход», «много работаем - хорошо отдыхаем», «поставить на карту свою компанию», «процесс»;

3. реагирующая, отзывчивая, активная или самоизучающая.

9. Компания АМОСО, являющаяся лидирующей нефтяной и химической многонациональной корпорацией мира, должна создать определенные условия, чтобы изменить культуру (требовалось повысить преданность менеджмента избранному курсу, обеспечить вовлеченность всего персонала в процесс изменений, информированность и т.д.). Теперь набор целей был расширен, и к традиционным финансовым и операционным целям добавлены стратегические. Общее стратегическое направление было определено путем опросов, результаты которых сообщались работникам и менеджерам. Возросли гибкость и адаптивность к запросам потребителей. АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Общий стратегический план был принят на уровне руководства корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Структура компании была децентрализована. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов. Система вознаграждения в целом была увязана со стратегией компании.

Успешны ли будут усилия АМОСО изменить свою культуру?

10. Перечислите пять дисциплин самообучающейся организации по П. Сенге. Дайте их краткую характеристику.

11. Что представляет собой «пятая дисциплина» самообучающейся организации — системное мышление?

Задание 4

Упражнение 1. Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью и сложностью внешней среды. Какую модель для реорганизации организационной структуры вы выберете в этих условиях и почему?

Упражнение 2. Известно, что установка человека играет решающую роль в его поведении работника при изменениях в организации. Некоторые ученые утверждают, что изменения установок работников должны предшествовать поведенческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформацию установки. В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?

Упражнение 3. Перед любым руководителем время от времени возникает задача формирования заново или реорганизации системы управления организацией, которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системы управления организацией принимается, как правило, после тщательного анализа результатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко возросшей конкуренции на рынках сбыта все большее значение придают повышению качества производимой продукции. Поэтому необходимость более эффективного решения проблемы качества на предприятии вполне может стать основной причиной реорганизации предприятия.