175488 (Анализ и пути снижения себестоимости продукции (на примере ЗАО "Атлант")), страница 10

Основные принципы БП [2, стр. 12]:

• превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

• минимизация потерь путем устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля);

• гибкость;

• установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);

• самоорганизация, эволюция, адаптация.

Целями внедрения системы «Бережливое производство» являются:

• мининимизация трудозатрат,

• минимизация сроков создания новой продукции,

• гарантия поставки продукции заказчику,

• максимальное качество при минимальной стоимости.

Основными инструментами системы «Бережливое производство» являются:

• визуализация и стандартизация рабочего места (5S);

• диагностика производственного процесса (VSM);

• управление потоками (TFM);

• снижение межоперационных запасов (Kanban);

• всеобщее обслуживание оборудования (TPM);

• технология быстрой переналадки (SMED);

• система встроенного качества (TQM).

На мой взгляд, исследуемое предприятие на данный момент не обладает достаточными ресурсами для проведения полноценной работы по внедрению предлагаемой концепции. Поэтому на первоначальном этапе предлагаю использовать альтернативные инструменты в рамках системы «Бережливое производство». В качестве таких инструментов будут выступать «Целевое планирование затрат» и «Операционно-ориентированный метод калькуляции себестоимости».

Концепция БП направлена на уменьшение семи видов потерь, которые частично ложатся и на себестоимость продукции:

• перепроизводство товаров, т.е. производство товаров, на которые еще не возник спрос;

• ожидание следующей производственной стадии;

• ненужная транспортировка;

• лишние этапы обработки, требующихся из-за недостатка оборудования, несовершенства проекта, ненужной инициативы;

• наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов;

• ненужные перемещения людей в ходе работы (в поисках деталей, инстру­ментов);

• производство брака.

Во втором разделе были проанализированы организационная структура предприятия и функции отдела планирования и экономического анализа. Как видно, функции управления затратами, и себестоимостью в частности, размыты. Очевидно, что для проведения коренных изменений необходим координационный центр. Именно для выполнения задач центра по учету, управлению и анализу затрат предлагаю создать отдел контроллинга.

1. Совершенствование организационной структуры управления затратами

Для реализации концепции бережливого производства необходимо наладить эффективную аналитическую работу. На МЗХ ЗАО «Атлант» аналитикой традиционно занимается отдел планирования и экономического анализа. Однако данная работа является не приоритетной, и большая часть времени работы отдела приходится на решение текущих вопросов. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел на предприятии, должна проводиться непрерывная работа по улучшению экономической деятельности. Для реализации данной цели считаю необходимым организацию отдела контроллинга.

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике и финансам, а также для генерального директора. Считаю целесообразным подчинить ее напрямую заместителю директора по экономике и финансам, т.к. ему непосредственно подчинены начальники финансового отдела и отдела планово-экономического анализа. Таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Проектируемая служба контроллинга состоит из пяти сотрудников (контроллеров) с определенными должностными обязанностями. Считаю, что оптимальным будет следующий состав службы:

1. начальник службы контроллинга;

Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике и финансам.

1. контроллер — куратор цехов;

В связи с большими объемами информации, на данной должности должны работать два специалиста. Один будет ответственен за цеха основного производства, другой — вспомогательного. В обязанности контроллера — куратора цехов входит:

• разработка форм сбора аналитической информации по цехам;

• сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

• обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

• расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

• анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения;

• составление аналитических отчетов для заместителя генерального дирек­тора по экономике и финансам;

• экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

1. контроллер — специалист по управленческому учету;

В сферу деятельности данного специалиста входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров.

Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:

• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

• контроль сбора и анализа фактической учетной информации;

• разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

• экономическая экспертиза управленческих решений.

1. контроллер — специалист по информационным системам.

Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:

• оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

• оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой ра­боты;

• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

• разработка форм для автоматизированного сбора информации;

• оптимизация документооборота на предприятии;

• координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

• оценка качества систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

Представленные должности являются достаточно специализированными. На должность куратора цехов целесообразно приглашать экономистов цехов, экономистов планово-экономического отдела, финансового отдела. Основным требованием, предъявляемым к специалисту по управленческому учету, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии. Данную работу целесообразно поручить специалисту из бухгалтерии. Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела информационных технологий, отдела общего делопроизводства детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Именно данное подразделение будет «проводником» в процессе внедрения БП.

Оценим экономический эффект от организации отдела контроллинга. Расчет представим в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1Экономический эффект от организации отдела контроллинга

Функциональная область	Эффект	Стоимостная оценка, тыс. р.
1	2	3
Планирование	увеличение оборачиваемости средств	5 030 640
	сокращение объемов кредитных ресурсов	1 257 330
	доход от высвободившихся ресурсов	563 317
Учет	экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств	637 518
Анализ Консалтинг	экономия от предотвращения негативных отклонений	210 563
Контроль	избегание штрафных санкций	6 544
	сокращение операционных издержек	709 106
Мониторинг	дополнительная прибыль	1 207 379
Интеграция Координация	стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении производительности труда	817 350
ИТОГО		10 439 747

Организация нового отдела требует определенных затрат. Источники данных затрат и их стоимостная оценка представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на организацию отдела контроллинга

Источник затрат	Стоимостная оценка, тыс. р.
Модернизация системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии	5 584 690
Модернизация информационных систем	1 560 012
Выплата вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ	108 000
Услуги привлеченных специалистов (контролеров)	144 000
Обучение сотрудников	14 700
ИТОГО	7 411 402

Таким образом, чистый годовой экономический эффект от организации отдела контроллинга составит 3 028 345 тыс. р.

Типовыми задачами службы контроллинга являются:

• организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;

• организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии.

Очевидно, что отдел, специализирующийся на управлении затратами, должен иметь современный методологический аппарат для выполнения своих задач. В связи с этим я предлагаю в качестве основного инструмента управления затратами использовать систему «target costing» («система целевого планирования затрат»).

2. Совершенствование методологии управления затратами

Целевое планирование затрат (Target Costing) - средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании

Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости:

Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль

Таким образом, основным условием для расчетов являются цена, по которой можно осуществить продажи в планируемых объемах, и прибыль, уменьшение суммы которой лишает смысла работы над этим продуктом. Итогом расчетов является себестоимость, в которую необходимо вписаться при разработке, производстве и продвижении продукта.

Процесс обычного подхода к расчету себестоимости проводится в две-три полных итерации и редко приводит к оптимальному результату. Подход к управлению себестоимостью продукции при целевом планировании затрат предполагает более короткий итерационный блок, в ходе которого происходит балансировка свойств продукта с требованиями и ценами рынка. Появляются новые инструменты управления и точки фокусирования внимания.

МЗХ ЗАО «Атлант» представляет собой предприятие, на котором десятилетиями складывалась практика работы в рамках традиционных подходов к себестоимости разрабатываемых и уже запущенных в производство изделий. Поэтому при обновлении системы управления затратами необходимо пройти определенную последовательность шагов (таблица 3.3).

Таблица 3.3– Расчет затрат на внедрение целевого планирования затрат

Этап	Мероприятия	Затраты, тыс.р.
1	2	3
Формирование у менеджмента предприятия понимания необходимости перехода к системе целевого планирования затрат и приоритета рыночных цен товара.	Обучение сотрудников	Учтено в разделе 3.1
Создание команды поддержки внедрения.
Конкретизация методологии целевого планирования затрат с учетом особенности предприятия.	Составление модели затрат продукта для анализа альтернатив в целях подготовки необходимых для принятия решений данных.	25 534,807
Определение показателей целевой себестоимости для видов продукции предприятия, основываясь на анализе рыночных ниш, понимании требований потребителей, оценке драйверов затрат, возможных компромиссов между затратами и требованиями к товару, определении эластичности спроса, анализе соотношений объемов и затрат.
Изменения в организации производства, для того чтобы иметь возможность реализовать целевые установки по затратам, при этом обеспечив необходимые потребительские свойства.	Реорганизация бизнес-процессов	51 069,616
ИТОГО		76 604,423

Основную долю в себестоимости продукции МЗХ ЗАО «Атлант» составляют материальные затраты (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Доля и структура материальных затрат в себестоимости продукции

Показатель	2006		2007		2008
	млн.р.	%	млн.р.	%	млн.р.	%
Себестоимость объема произведенной продукции, в т.ч.	361 867	100	464 512	100	550 719	100
Материальные затраты	273 253	76	364 621	78	422 231	77
из них:
основные материалы, сырье	107 997	40	123 140	34	137 379	33
покупные комплектующие, кооперация	146 214	54	216 278	59	252 400	60
вспомогательные материалы	11 038	4	13 841	4	19 451	5
топливо, энергия	8 003	3	11 362	3	13 001	3

Применим систему целевого планирования к данным о производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант». В качестве годового объема продаж примем фактический уровень в 1 006 509 холодильников.