Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Итоги и выводы

Важным этапом стратегического анализа является иссле­дование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, ис­точников финансирования, производства, операций и тех­нологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определя­ются как организационные цели и задачи, финансовые ре­сурсы, система сбыта, характер производственной деятель­ности, исследования и разработки, организационная струк­тура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных ха­рактеристик организации, анализ организационных уровней, оп­ределение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение ос­новной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная — материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.

Контрольные вопросы и задания

1. Определите компоненты внутреннего анализа организации.

2. В чем состоит ключевая значимость стратегических элементов организации?

3. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?

4. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?

5. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.

6. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации.

7. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?

8. Каковы основные компоненты портфельного анализа?

Литература

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

Гительман Л, Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1999.

Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.

Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 1998.

Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Краткий курс. М., 2000.

Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М., 1990.

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. СПб., 1999.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Pearson E. Touch minded ways to get innovative //Harvard business Rev. 1988. May-June.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations //Journal of business. 1967. Vol. 40. P. 470-477.

Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses//D. Asch, C. Bowmartf (eds). Readings in strategic management. L, 1989.

Стейкхолдеры

и властные отношения

в стратегическом

процессе

5.1. Определение групп влияния, или стейкхолдеров

Существует множество определений стейкхолдеров¹ (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внима­ние разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отно­шению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управле­ние стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для органи­зации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным воздействием на стейкхолдеров. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эф­фективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

• менеджеры, которые руководят им;

• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организа­ции);

• экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные груп­пы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответ­ствии с этими интересами (табл. 5).

Таблица 5

Типичные интересы основных групп влияния

• владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;

• решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполага­ют, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управ­ление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство рас­полагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важ­ные действия:

• получать большую зарплату, выплаты в виде различных бо­нусов и менять структуру организации в соответствии с собствен­ными интересами;

• запускать одобренные ими проекты;

• получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означа­ют больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче уп­равляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения «организация—поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер (1985) указывает, что поставщиков за­ботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентра­цию, существование затрат на смену поставщиков и создание от­ношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

5.2. Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выра­ботки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейк­холдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружаю­щей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными слова­ми, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде. Например, компания Intel, производитель мик­ропроцессоров для компьютеров, должна в первую очередь отдавать приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Компании-производители алюминия в России должны отдавать приоритет правительственным органам, регулирующим экспорт, так как производство алюминия является экспортоориентированным. Церковная община как некоммерческая организация должна обращать присталь­ное внимание на местные сообщества, где она работает, поскольку именно на муниципальном уровне происходят сбор средств и пре­доставление услуг. Небольшая фирма, скорее всего, обратит свое внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий биз­нес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. На­пример, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в инте­ресах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый ди­ректор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

Традиционные методы управления

внешними стейкхолдерами

Организации используют два основных метода при определяя ими отношений с внешними стейкхолдерами.