Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие, страница 10

Контроль за показателями реализации стратегии осуще­ствляется методами управленческого учета.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем различаются понятия стратегической установки, целей и задачи?

2. Как можно определить стратегическую установку организации?

3. Укажите три уровня стратегии, разрабатываемых в организации.

4. Перечислите основные характеристики стратегических решений.

5. Как определяется различие между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой?

6. Какова роль финансовых служб организации в стратегическом процессе?

7. Каковы шаги по выработке стратегических вариантов?

8. Определите финансовые и другие критерии, используемые при выработке стратегии.

Литература

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

Бахтерева Б. В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.

Зуб А. Т., Стати М. П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.

Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

Райтер Г. Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

Стратегическое планирование /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

David F. Strategic management: concepts and cases. N.Y., 1991.

Hickson D., Butler R., Cray D., Mallory G., Wilson D. Top decisions: ctrategic decision-making in organizations. N.Y., 1996.

Johnson G., Scholes K, Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Luffman G. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1994.

McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N.Y., 1989.

Meyer A., Goes}., Brooks G. Organizations in disequilibrium: environmental jolts and industrial revolutions//G. Huber., W. Click (eds). Organisational change and redesign. N.Y., 1992.

Mintzberg H. Rethinking strategic planning. Part I: pitfalls and fallacies //Long range planning. Vol. 27. No 3. 1994, P. 12-21.

Quinn F. Strategies for change: logical incrementalism. Cambridge, 1989.

Глава 3

Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений

3.1. Структурный анализ конкурентного

окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посред­ством анализа вполне возможно получить представление о нео­пределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положени­ях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо опреде­лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор­мулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами явля­ются:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;

• власть поставщиков;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разра­батывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, по­зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

ОТРАСЛЬ

Борьба

с существующими конкурентами

за место на рынке

ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ

ЗАМЕНИТЕЛИ

Рис. 6. Модель пять сил М. Портера

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции. При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан­ном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;

• имеются альтернативные источники снабжения;

• стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

• поставщики сконцентрированы;

• стоимость замены одного поставщика другим велика;

• покупатели поставщика не имеют для него большого значе­ния.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:

• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность организации?

• что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион­ный характер и могут быть получены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур­ном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ­нейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

• специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

• стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

• правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.