Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие, страница 11

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

3. 2. Анализ затрат конкурентов

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов являет­ся оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предуга­дывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

• анализ затрат;

• моделирование затрат конкурента.

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти

факторы определяют относительное долгосрочное положение кон­курентов компании. Ключевым аспектом анализа является опреде­ление того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает вы­яснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производ­ственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых мо­мента:

• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

• анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сег­ментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффектив­но заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым пока­зателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микро­экономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом слу­чае является вопрос относительно определения преимущества ком­пании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

Для моделирования затрат конкурента можно произвести сле­дующие сопоставления:

1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

3. Как отличия в производительности влияют на затраты кон­курентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

4. Каковы будут производственные расходы, если наше пред­приятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого от­дельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

3.3. Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с по­добными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования неболь­шого количества ключевых характеристик:

• размеры;

• структура собственности;

• масштабы географического охвата;

• способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относят­ся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

Финансовые характеристики:

• уровень финансовой зависимости

• политика в области цен

• положение в вопросе затрат

Структурные и стратегические характеристики

• размеры организации

• структура собственности

• количество держателей акций

• тип стратегии

• технологическое лидерство

Характеристики рынка

• пределы разнообразия продукта

• географический охват

• количество сегментов рынка

•используемые каналы распределения

• наличие торговых марок

• качество продукта или услуг

3.4. Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является дости­жение преимущества над ее прямыми конкурентами. Централь­ный вопрос при этом: как организация получит данное преиму­щество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, вы­деляя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них пос­ледовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться ли­дерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функцио­нальных мер, направленных на решение именно этой задачи. В ка­честве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затрата­ми и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее от­расли даже в случае существования жесткой конкуренции. Страте­гия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли кон­куренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую мар­ку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разру­шат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обо­собленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу луч­ше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидер­ством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, власти покупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентных стратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Контрольные задания

1. Охарактеризуйте различные типы конкурентной обстановки.

2. Определите и перечислите основные шаги, предпринимаемые для проведения структурного анализа.

3. Опишите, каким образом анализируются конкурентные затраты.

4. Объясните стратегическое значение концепции жизненного цикла продукта.

5. Объясните, для чего применяется матрица стратегического положения и оценки действий.

6. Дайте определение стратегического группового анализа.

7. Опишите основные характеристики стратегии конкуренции.

Литература

Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 1999.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удер­жать рынок. М., 2000.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.

Портер М. Конкуренция. М., 2000.

Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.

Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.

Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.

Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.

Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N.Y., 1989.

Глава 4

Анализ ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл толь­ко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это воз­можно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и рас­ширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Оп­ределение этих сторон называется анализом организационных ресур­сов, или внутренним анализом.

4.1. Компоненты внутреннего анализа

ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

• Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

• Патентная защита

Финансирование

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.