102998 (Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК""), страница 11

На основе этих нехитрых операций легко определить, прирост профессионализма каких сотрудников может существенно повысить благосостояние бизнеса.

После оценки ситуации руководителю следует ответить на вопрос, какую политику относительно персонала он будет проводить в жизнь: находить на рынке труда суперпрофессиональных сотрудников и, соответственно, платить им более высокую зарплату или растить своих людей. Как правило, ответ на этот вопрос представляет собой некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании предпочитают растить сами. Остальные же ключевые позиции заполняются суперпрофессионалами.

Для людей, занимающих критически важные для роста благосостояния компании должности и труднозаменимых по той или иной причине, проведение политически профессиональной политики необходимо.

Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных результатов – вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, чтобы и в дальнейшем эффективность твоей работы росла.

Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает и свои ограничения. Развитие всегда имеет свой предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает законный вопрос: «А что делать с засидевшимися на своих позициях и заскучавшими суперпрофессионалами? Повысить их в должности - нет шансов, платить больше – в общем, тоже, да их уже не мотивируют деньги». Западная практика показывает, что и из такой ситуации есть выход. Это система ротации. Суть ее в замене вертикальной карьеры горизонтальной. В российской практике тоже встречаются аналогичные примеры. В одном банке, крупном и успешном, но достаточно консервативном, начальник одного из отделов три года занимал одну должность. Первый год он входил в курс дела, и ему все было интересно. Второй год он шлифовал то, чему научился. На третий год он просто заскучал… При чем, понятно, что незначительные зоны для профессионального роста у него имелись, но занимать данную позицию человеку уже было не интересно. Он хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла, все же начал подумывать об уходе. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему суперценному сотруднику перейти в клиентское отделение. Человек ни в чем не выигрывал: ни в зарплате, ни в статусе. Однако он перешел в клиентское отделение, и это назначение принял как свою удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать: теперь он имел возможность увидеть банковский бизнес с другой стороны.

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.

Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.

Системы морального поощрения.

Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно не высокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое происходит в следующих формах:

а) устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

б) письменная благодарность за выполнение работы;

в) беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления – это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги – это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельностью, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении в достижении целей предприятия.

При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

а) взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;

б) опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;

в) использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;

г) простота системы;

д) четкое увязывание поощрения с результативностью;

е) измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;

ж) акцент на качестве работ;

з) гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

и) гарантия работы;

к) наличие прогнозов объема работ;

л) максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;

м) акцент на создание атмосферы сотрудничества в большой степени, чем конкуренции;

н) стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности.

Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном участке рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а так же этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения.

Для выяснения существующей на предприятии ситуации, настроений, мнений, представлений и ожиданий работников зарубежные специалисты предлагают использовать письменное анкетирование при строгом соблюдении анонимности респондентов. В анкетах предусматриваются, вопросы, касающиеся отношения работников к предприятию; удовлетворенности условиями труда, социальным обеспечением; возможностей развития личности; наличия системы поощрения профессионально-квалификационного роста

По вопросам теста-анкеты «Исследование производственных предпочтений личности» в приложении 8, всех работников какой-либо службы или отдела можно вычислить интегральный показатель производственного и социально-психологического климата как среднеарифметической величины индивидуальных средних оценок. Мера рассеивания групповых средних оценок в индивидуальных ответах может служить дополнительным показателем, характеризующим единство мнений в коллективе.

На предприятии было предложено ответить на вопросы теста-анкеты, чтобы выяснить социально- психологический климат.

В зависимости от целей исследования или особенностей производства возможна замена или видоизменение отдельных групп потребностей. Однако общий подход при этом не изменяется, поскольку позволяет достаточно точно определить, чем именно не удовлетворен конкретный работник или коллектив в целом и в каком направлении следует осуществлять изменения для улучшения производственного и социально-психологического климата в данном подразделении.

3.2 Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами

На основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории. В настоящее время считается, что индустриально развитых странах первичные потребности работников удовлетворены на основании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают следующий вывод: наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы, чувстве причастности к делам предприятия, стабильности занятости, хорошей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, личных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношении со стороны менеджеров. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулирования на нематериальную основу.

Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.

Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных, так и творческих заданий.

В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.

Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе с упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается средством достижения целей организации. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика ориентируется на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – человекоцентризм), выражается в подходе к человеку как к личности, в коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений в осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается от Американской также постепенной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того, чтобы успешно управлять своими подчиненными и мотивировать их, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный - это «другой». В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. «Другой» вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи: «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу». А на предприятии все не могут быть одинаковыми, «другой» - это управленческая необходимость. Если все работники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития. Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих работников не «под себя», а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах был человек, который общался с «чужакам» - договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации «других» - важный ресурс развития.

Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – «другой»?