102639 (Стратегічне управління підприємством), страница 5

ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення керівництва до фінансового ризику; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР; функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії компанії створює об’єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності-коректування і внесення потрібних змін.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності є функціональний підхід.

Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в які відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

У загальному вигляді встановлення стратегій маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

- аналіз співвідношень ”споживач – товар”;

- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

- створення стратегій за кожного зі складових маркетингового комплексу;

- виконання та контроль.

Маркетингова стратегія має два основні орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати “стратегічну прогалину” як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій ”насичення” ринку або “проникнення” на ринок.

Іншою “опорною точкою” маркетингових стратегій є продукт. “Продуктова складова” стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а “товарна” – процесу збуту та реалізації. Зв’язок між цими характеристиками здійснюється через систему “ціна - якість”.

Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством; оцінювання тривалості “життєвого циклу” товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною,витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ (стратегія диверсифікованого зростання); розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва; організація досліджень ринку.

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися “деревом альтернативних рішень”, де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування.

Найбільш вживаними є такі маркетингові стратегії: 1) розвиток ринку – розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації; 2) стратегія проникнення – адаптація товарів під специфічні потреби споживачів, розробка системної концепції товару, створення асортименту товарів з гнучкими конкурентними цінами; 3) збереження частки ринку – акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості,збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг, відмова від інновацій; 4) стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.

Будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища,а також можливостей впливу організації на цінники.

В залежності від змісту програми маркетингу, обсягів робіт по її реалізації,особливостей та розмірів організації – формується відповідна служба маркетингу. Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями – це елемент системи управління підприємством, що задає вхідні характеристики в системі: ”потреби – інновації – виробництво – ринок ”, оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. На сьогоднішній день кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово- орієнтоване підприємство [16, с. 86-89].

Стратегії розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) базується на науково- технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Стратегія НДПКР - це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки,технології, організації виробництва та менеджменту, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління.

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості підприємства, оскільки дають змогу: знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів; забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших; створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів.

Стратегія НДПКР – це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкретних переваг підприємства.

Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та система управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників: обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентноспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); інноваційна здатність управлінського персоналу; рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Найбільш вживаними є такі виробничі стратегії:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжним та обслуговуючим виробництва тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технології; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами;

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Фінансова стратегія – це визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору”, а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Характерна риса фінансової стратегії полягає у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій підприємства. У рамках фінансової стратегії на конкретно задано перспективу можлива розробка одного прогнозного стратегічного балансу чи їхньої системи

Найбільш вживаними є такі фінансові стратегії:

1. Стратегія кредитування: організація отримання, регулювання та та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпеченні, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегії розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обгрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі – акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового і рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідентів тощо.

5. Стратегії розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії “Розвитку загального управління організацією” [49, с. 173-180].

Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плани), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Найбільш вживаними є такі стратегії управління персоналом:

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальнимм та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки “робочого внеску” в результати; системі участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікація; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Існують такі стратегії матеріально-технічного забезпечення та постачання: залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР; використання нових зовнішніх джерел; заміна матеріалів або постачальників; впровадження прогресивних норм витрат ресурсів; організація централізованого постачання; організація децентралізованого постачання; розвиток/скорочення підсистеми МТП; впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

Для обгрунтування функціональних стратегій використовуються матричні моделі, “дерева альтернативних рішень”, логіко-структурні та інформаційні моделі [12, с. 129-131].

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи стратегічного управління в організації. Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д. Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів. Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій. Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велике. Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування. Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом.