102421 (Совершенствование системы адаптации персонала (на примере СООО "МТС")), страница 9

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться норамативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д. На наш взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники (пункт 3.2) справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации. Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг. Второй этап—это тестирование виде беседы «клиент» — сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций. В роли клиента выступает наставник, в роли оператора — кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения. В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. Как было оговорено в пункте 3.1, это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Мы предлагаем разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

1. непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2. активное слушание;

3. работа под контролем наставника;

4. оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор. Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Как было сказано в пункте 3.2 кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

В большей степени группа обучения будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо проводить тренинги обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.

Тренинги являются основной формой дополнительного образования. Ниже перечислены тренинги, которые предлагается проводить группе обучения для сотрудников компании:

• Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в МТС»;

• Прохождение корпоративного обучения по курсу «Введение в GSM»;

• «Клиентоориентированность: от понимания к действию»;

• «Техника продаж»;

• «Техника обслуживания»;

• «Стрессменеджмент»;

• «Эффективное взаимодействие с VIP-клиентом».

Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Тренинги ориентации на клиента (клиентоориетированность) направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.

В компании СООО «МТС» разработано Положение о ежегодной оценке эффективности деятельности персонала. Основными целями оценки являются:

1. регулярный мониторинг эффективности деятельности работников;

2. учет результатов оценки эффективности при пересмотре заработной платы;

3. определение сильных сторон работника.

На данный момент в компании оценку работников проводит группа оценки и развития. Предлагается часть данных обязанностей переложить на группу обучения. Специалисты группы будут проводить оценку работников справочно-информационного отдела, управления по работе с ключевыми клиентами и управления офисных продаж и обслуживания. Для этих категорий предусмотрены специальные оценочные формы.

Проводится годовая и полугодовая, по итогам двух кварталов, оценка эффективности деятельности работников. Этапы оценки:

1. подготовка работника;

2. подготовка руководителя;

3. встреча руководителя и работника;

4. оценка результатов деятельности работника по выполненным задачам за год;

5. оценка компетенций;

6. итоговая оценка эффективности деятельности работника.

По результатам оценки устанавливаются квоты для каждого работника, которые влияют на размер заработной платы, тарифной ставки и установление категории работника. Также по результатам оценки осуществляется планирование карьерного и профессионального роста работника, включение его в кадровый резерв.

В функции специалистов группы обучения будут входить обязанности по ротации кадров работников Управления по продажам и абонентскому обслуживанию, Управления по работе с ключевыми клиентами и Управления по абонентскому обслуживанию. Порядок ротации кадров СООО «МТС» определяется в Положении о ротации кадров СООО «Мобильные телесистемы».

Ротация кадров — это перемещение работников, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в организации, на период выполнения обязанностей временно отсутствующих работников или заместительства с исполнением им обязанностей по данной должности, определенных должностной инструкцией. Здесь в функции специалиста группы обучения будет входить:

• контроль за составлением работником, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций к работнику, заступающему на его должность;

• составление плана-графика ротации;

• проведение, совместно с руководителем подразделения, собеседования с кандидатом;

• принятие, совместно с руководителем подразделения, решения о назначении работника на временную должность.

На рисунке 7 представлена предлагаемая структура управления по работе с персоналом:

Управление по работе с персоналом Группа охраны труда Отдел кадрового администрирования Отдел кадровой политики Отдел найма, оценки и развития
Группа оценки и развития Группа найма Группа обучения

Рисунок 7—Структура управления по работе с персоналом

Исходя из рисунка 7 видно, что ранее в отдел найма, оценки и развития, управления по работе с персоналом, входили группа найма и группа оценки и развития. Мы считаем, что данная система менеджмента отдела найма недостаточно функциональна и предлагаем введение группы обучения. В связи с этим в приложении Б приведена предлагаемая должностная инструкция специалистов группы обучения.

Заработная плата сотрудников группы обучения будет начисляться по тарифной системе, а именно используется повременно-премиальная система оплаты труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда—это система оплаты труда, при которой к окладу дополнительно начисляется премия (в % от оклада) за выполнение условий премирования, установленных Положением об оплате труда, коллективным договором или иным локальным нормативным актом.

При повременно-премиальной оплате труда оплата складывается из заработной платы и премии. Премии могут начисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада. При повременно-премиальной оплате труда заработная плата начисляется по той же формуле, что и при простой повременной оплате труда. Премиальные суммы выписываются вместе с оплатой труда.