102269 (Руководство в организации), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Руководство в организации", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "102269"
Текст 2 страницы из документа "102269"
Таблица 1.2 – Содержание разновидностей автократичного, демократического и либерального стилей
| Одномерные стили лидерства | Разновидности | Содержание |
| Авторитарный | Эксплуататорский | Руководитель сам лично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Центральная форма стимулирования -наказание. Неблагоприятный социально-психологический климат, развитие производственных конфликтов |
| Благожелательный | Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально | |
| Демократический | Консультативный | Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, советуется с ними, использует лучшие предложения. Доминирует поощрение, наказание в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены этой системой и поддерживают руководителя |
| Партисипативный | Руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю. | |
| Либеральный | Собственно либеральный | Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощрение и наказание - на втором плане. На первом - внутреннее удовлетворение от возможности осуществить свой потенциал. |
| Бюрократический | Руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя авторитарные методы |
Д.Макгрегор выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав две противолежащие теории управления человеком: «теория X» и «теория Y», содержание которых приведено в таблице 1.3.[14, c. 460]
Таблица 1.3 –Характеристика теорий X и Y Д.МакГрегора
| Теория | Основные положения | Действия руководителя |
| Теория X | • человек изначально не любит работать и будет сторониться работы; • человека следует принуждать, контролировать, устремлять, угрожать ему наказанием, чтобы принудить работать для достижения цели организации; • средний человек выбирает, чтобы им руководили; он избегает ответственности, у него мало честолюбия и ему нужна безопасность | Теория X предполагает авторитарный стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют действенному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект. Для данного стиля характерны жесткий контроль, централизация власти, автократическое руководство с минимальным привлечением исполнителя к принятию решений |
| Теория Y | • работа также естественна, как и игра; • человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Это появляется как результат наград, связанных с достижением целей; • средний человек стремится к ответственности, он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, и если эти качества недостаточно используются в современной индустриальной жизни, то это приводи к разочарованию | Теория Y предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии. Для данного стиля характерны: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, совершенствование взаимоотношений, коллективное решение проблем и т.д. |
Данные теории являются диаметрально противолежащими и взаимоисключающими, но на их основе возникли теории, имеющие большую практическую направленность. Эти теории нашли свое развитие в теориях А и Z (В.Оучи). Теория Z – это японский стиль управления, когда фирма рассматривается как одна семья, в основу допущены доверие, такт, близость, не декларируется, а систематически воспитывается дух равноправия ее членов. Теория А свойственна для американских фирм. Основные положения данных теорий привeдены в таблице 1.4
Таблица 1.4 – Основные положения теорий А и Z
| «Теория А» | «Теория Z» | |
| Человеческий капитал | Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка | Немалые вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| Трудовой рынок | На первом месте - внешние стимулы (премии, похвала руководителей и т.д.) Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения | На первом месте - внутренние факторы (чувство компетентности, удовлетворения и самоуважения) Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения (горизонтальный карьерный рост) |
| Преданность организации | Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания | Подразумеваемые Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе |
Р.Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля руководства.
Таблица 1.5 – Стили руководства Р.Лайкерта
| Стиль лидерства | Содержание | |
| 1 | 2 | 3 |
| Система 1 (руководитель не уверен в подчиненных и не доверяет им) | Эксплуататорско-авторитарный | Руководители имеют характеристики автократа. В качестве мотивационных факторов применяются страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения |
| 1 | 2 | 3 |
| Система 2 (снисходительная уверенность в подчиненных и доверие типа «мастер-раб») | Благосклонно-авторитарный | Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых эпизодах – наказанием |
| Система 3 (значительная, но не безоговорочная уверенность в подчиненных и доверие типа «начальник-подчиненный») | Консультативно-демократический > | Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Значимые решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. |
| Система 4 (полная уверенность в подчиненных и доверие во всем) | Основанный на участии | Групповые решения и участие работников в принятии решений. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Материальное вознаграждение исполняется на основе системы стимулирования, разработанной с участием работников. |
Одна из наиболее популярных моделей лидерского поведения – это « управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка, изучающая эффективность руководства по двум критериям. Как показано на рисунке 1.2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Авторы описывают следующие позиции решетки:
1.1. – «страх перед бедностью», «отдых на работе». Руководитель довольно холодно относится, как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он мыслит, что руководитель всегда сможет прибегнуть к помощи постороннего эксперта или знатока. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может продлеваться долго, рано или поздно значительные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя;
9.1. – авторитарное руководство. Руководитель во главу угла устанавливает заботу о производстве и практически не реализовывают социальной деятельности, т.к. считает, что она выражает проявлением слабохарактерости и ведет к посредственным результатам. Позитивным моментом такого управления является высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. При всем том между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто нет прямой связи и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
1.9 – «дом отдыха», социальное руководство. Руководитель обращает особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он полагает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, обожаем подчиненными, они готовы в трудную минуту помочь своему лидеру. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию необдуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стремятся заменить собой слабохарактерного лидера;
5.5 – «менеджмент на перекрестке дорог», «организация» производственно-социальное управление. Руководитель совмещает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер думает, что компромисс во всех случаях – наилучшее решение и является основой для результативного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и исправляться подчиненными. Контроль за процессом принятия решений является как бы компенсацией для работников за осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Основательными чертами руководителей такого типа выражают заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, передовые взгляды, которые, однако, не распространяются на сам стиль управления, что не содействует развитию всего производства;
Что же такое страх? Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх. Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх
Каждый человек испытывает чувство страха, и каждый человек в нашем мире от кого – то всегда да зависит. Боясь тем самым испортить с тем или иным человеком отношения, испытывая чувства страха, что это повредит удовлетворенности его желание. В наши дни работа дает нам очень большие возможности, развивать свои способности, заводить новые знакомства, удовлетворять наши нужды путем получения заработной платы, хороших рабочих условий и т. д ., Но в тоже время мы становимся зависимыми в той или иной ситуации от коллег или руководителей, и боимся что именно от них зависит выполнение наших потребностей. Но и руководители зачастую могут оказаться под угрозой зависимости от подчиненных, так как они в большей степени бояться потерять авторитет или бояться что будет, нанесен удар по их самолюбию. А это для них намного важней, чем достижение общих целей организации. Даже малейший намек со стороны подчиненных на лишение, например каких – либо полномочий или увольнение или понижение в должности обычно дает быстрые результаты. Но в тоже время, когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, то руководитель может использовать более тонкие способы вселения
1.3 Современные модели лидерства
Концепция атрибутивного лидерства.
Данная концепция основывается на теорию атрибуции, поясняющую связь между тем, что выдалось, и тем, что люди считают основанием происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству идет из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, определено реакцией лидера на поведение последних. Надзирая за работой подчиненных, лидер приобретает информацию о том, как она осуществляется. В подвластности от этого он вырабатывает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер находит недочеты в результатах работы из лености сотрудника, за это он с уверенностью может сделать выговор. Если же лидер полагает, что виной являются показные по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-иному.
Что же такое страх? Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх. Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх
Каждый человек испытывает чувство страха, и каждый человек в нашем мире от кого – то всегда да зависит. Боясь тем самым испортить с тем или иным человеком отношения, испытывая чувства страха, что это повредит удовлетворенности его желание. В наши дни работа дает нам очень большие возможности, развивать свои способности, заводить новые знакомства, удовлетворять наши нужды путем получения заработной платы, хороших рабочих условий и т. д ., Но в тоже время мы становимся зависимыми в той или иной ситуации от коллег или руководителей, и боимся что именно от них зависит выполнение наших потребностей. Но и руководители зачастую могут оказаться под угрозой зависимости от подчиненных, так как они в большей степени бояться потерять авторитет или бояться что будет, нанесен удар по их самолюбию. А это для них намного важней, чем достижение общих целей организации. Даже малейший намек со стороны подчиненных на лишение, например каких – либо полномочий или увольнение или понижение в должности обычно дает быстрые результаты. Но в тоже время, когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, то руководитель может использовать более тонкие способы вселения
