83641 (Бизнес-планирование процессов как фактор конкурентоспособности ОАО "Балаковский завод запасных деталей" в современных рыночных условиях), страница 5

- оценка эффективности организации сбыта:

Эс = 0,37*10+0,29*10+0,21*5+0,14*15 = 9,75

- Кт – конкурентоспособность товара, в работе рассчитать не представляется возможным из-за широкой номенклатуры, выпускаемой продукции на предприятии, и признаётся среднеотраслевому значению Кт = 10;

- расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия:

Ккп = 0,15*7,4+0,29*5,75+0,23*9,75+0,33*10 = 1,11+1,67+2,24+3,3 = 8,32

Ккп = 8,32

Таблица 4.

Расчетные показатели конкурентоспособности ОАО «БЗЗД» относительно среднеотраслевых.

Итак, в итоге мы получили значение коэффициента конкурентоспособности предприятия Ккп = 8,32. Это говорит о том, что показатели предприятия хуже среднеотраслевых (8,32 < 10), и, следовательно по нашей методике предприятие ОАО «БЗЗД» может быть признано недостаточно конкурентоспособным в своей отрасли.

Из проведённого расчета видно, что лишь показатель Эс = 9,75 (эффективности организации сбыта), примерно соответствует среднеотраслевым.

Другие же показатели (эффективности производственной деятельности, финансового положения) ниже среднеотраслевых и требуют особого внимания.

На базе рассмотренного во второй главе материала, можно сделать следующие выводы:

1. Поскольку в настоящее время предприятие «Балаковский завод запасных деталей» является единственным действующим предприятием по изготовлению запасных деталей в России, то большинство промышленных предприятий России размещая свои заказы на запчасти именно на «Балаковском заводе запасных деталей» обеспечивают рентабельность продукции завода.

2. Метод, который основан на теории эффективной конкуренции, показал, что предприятие ОАО «БЗЗД» не может быть признано вполне конкурентоспособным в своей отрасли.

3. Ввиду недостаточной конкурентоспособности предприятия «Балаковский завод запасных деталей» в настоящее время при ухудшении рыночной конъюнктуры организация может подвергнуться риску банкротства в перспективе.

1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Как было показано выше основные причины неконкурентоспособности – низкая эффективность производственной деятельности и неустойчивое финансовое состояние предприятия. Эти факторы можно рассматривать в двух временных аспектах: как трудности (в настоящем) и как угрозы (в будущем).

Общий уровень износа основных фондов предприятия в целом находится на уровне, соответствующем среднеотраслевому показателю для машиностроения, и по данным на 2006 год составил 54,5%. Однако активная часть основных фондов демонстрирует критический уровень износа (84,3%), для компенсации которого потребуется значительный объем финансовых ресурсов.

Тем не менее, сильными сторонами предприятия являются его компактность и гибкость. К тому же у БЗЗД имеются некоторые технологические преимущества, здесь можно производить детали такого качества, которые не достигаются на других предприятиях в России. Например, на предприятии имеется уникальная линия литья сложных элементов (агрегаты из составных частей). К сожалению, данная линия сейчас не задействована.

К сильным сторонам отчасти можно отнести также и человеческий капитал – уникальный накопленный опыт некоторых работников предприятия.

Наконец, БЗЗД – компактное предприятие, но в значительной мере диверсифицированное, что позволяет разнообразить конечный выпуск продукции.

Слабые стороны предприятия:

- плохие и сложные условия труда, при низкой оплате труда, приводят к низкому качеству рабочей силы и низкой её мотивации;

- изношенное и морально-устарелое оборудование;

- недостаток организованности (нет системы поиска и обучения персонала, оптимизации производственных и логистических процессов);

- отсутствует чёткая стратегия развития, присутствует стратегия функционирования, базирующаяся на ситуационном подходе к организации бизнеса.

Концепция развития предприятия заключается в целенаправленной политике замещения ранее сложившегося на предприятии и преобладающего до сих пор единичного и мелкосерийного типа производства на крупносерийный, обеспеченный специализированным оборудованием и оснасткой. В настоящий момент около 80% объемы выпуска (в денежном выражении) составляет продукция крупносерийного характера. При этом, основной проблемой является то, что значительная часть крупносерийной продукции изготавливается на оборудовании и в условиях, характерных для единичного и мелкосерийного производства.

Так, в литейном производстве, в связи с отсутствием стержневой машины, 100% стержней изготавливается вручную с последующей сушкой в энергоемких сушильных печах. 95% чугунного литья обеспечивается печами-вагранками, в технологическом плане значительно уступающими электропечам.

В кузнечном производстве основная часть заготовок получается методом свободной ковки, без применения ковочных штампов. Отсутствуют печи для местного нагрева заготовок. Отсутствует оборудование и технология точной ковки (высадки), обеспечивающей минимальный припуск для последующей мехобработки.

В механическом производстве подавляющее количество технологических операций выполняется на универсальном оборудовании и без применения спец. приспособлений. Эффективность токарного парка с ЧПУ снижена из-за устаревшей базы программного обеспечения.

Многошпиндельное и токарно-револьверное оборудование не загружено из-за отсутствия номенклатуры заказов, соответствующей его возможностям.

Зубофрезерный парк загружен минимально и, в основном, разовыми заказами.

В котельно-сварочном производстве имеющийся значительный рост объемов производства, связанный со штамповкой, сдерживается отсутствием в инструментальном цехе специализированного подразделения по ремонту штамповочной оснастки.

Производство в цехе пластмасс нестабильно из-за сезонности спроса на основной вид продукции – ТНП.

Для решения проблем технического характера на предприятии следует разработать план организационно-технических мероприятий, устраняющих перечисленные недостатки.

Для решения проблем загрузки оборудования крупносерийной продукцией предлагается разработать целенаправленную программу маркетинговых исследований промышленного и потребительского рынка.

Нетрудно заметить, что отрицательных тенденций развития предприятия гораздо больше положительных. Сегодняшнее состояние предприятия напоминает больше бесконечную эксплуатацию ресурсов предприятия, без обдумывания завтрашнего дня. Предприятие является «перевалочной базой» для персонала – обучаясь молодые специалисты уходят на более высокие з/пл на другие предприятия. Оборудование не отвечает никаким современным требованиям. Вечно так продолжаться не может.

Структуру управления, действующую на ОАО «БЗЗД», можно охарактеризовать как типичную бюрократию (линейно-функциональная структура), по нашему мнению чрезмерно раздутую и страдающую дублированием функций. В ней принята жёсткая иерархия, узко-функциональная специализация, группирование происходит по рабочим процессам и потокам. Главная ценность – экономия средств. Следует заметить, по моему мнению, при мелко- и среднесерийном выпуске функциональная специализация оправдана.

В цехах предприятия (на нижних уровнях иерархии) выполняются простые повторяющиеся, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Работа характеризуется очень чётким разделением труда на узко очерченные специализируемые по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обуславливает стандартизацию рабочих процессов. Поэтому главным «рычагом» управления можно назвать формализацию поведения, которую разрабатывают аналитики и поддерживают менеджеры низших порядков (мастера, бригадиры). Кстати на данном предприятии работа мастером считается менее престижной и оплачиваемой, чем иных рабочих позиций, и работают зачастую женщины, что и говорит о низких управленческих возможностях менеджеров низших порядков и о сильной формализации поведения (рабочий и без мнения мастера знает, что ему надо делать).

Следует заметить, что подобный уровень формализации поведения ведёт к монотонности труда и вызывает сильное психологическое напряжение людей (особенно тяжело на БЗЗД в этом плане приходится рабочим конвейерных производств). Можно предложить путь борьбы с монотонностью труда – укрупнение рабочих заданий, т.е. увеличение коммуникаций, координации, круга и разнообразия задач, влияния в процессе труда.

Негативным моментом в структуре БЗЗД является то, что идёт замыкание в своих подразделениях на своих проблемах – отсюда теряются общие цели компании. Таким образом, теряется связь с рынками, потребителями (в т.ч. потенциальными). В связи с этим в структуру возможно следует внести механизмы способствующие приближению к рынку (гибкость, органические элементы – например, менеджеры-интеграторы, менеджеры товарных категорий и т.п.). В общем, следует переключить внимание с процессов на рынки.

Об этом говорит и анализ стандарта предприятия «Анализ заказов» (см. Приложение 3). Из него видно, что главный человек, вступающий в контакт с внешней потребительской средой в процессе анализа заказов, является главный инженер,- должность изначально специализирующаяся на внутренних производственных задачах предприятия, а вовсе не на анализе потребностей потребителей.

Отсюда напрашивается вывод о создании в структуре компании отдела маркетинга с широким кругом задач по анализу внешней среды. И как следствие принятие маркетинговой концепции предприятием (не ждать заказов, а самим искать потребителя).

Также можно предложить экспериментально ввести в структуру венчурную команду по созданию и продвижению новых продуктов (естественно связанных с машиностроительной специализацией предприятия).

Активизация деятельности во внешней среде необходима также в свете появления возможностей во внешней среде. Речь идёт о том, что Росэнергоатом недавно объявил о планах строительства сразу 20-ти новых блоков АЭС в России, также должна наконец закончится реорганизация РАО ЕЭС России, тогда, возможно, появятся новые хозяева энергетики, которые могут заняться переоснащением производства, а также остро стоит вопрос с назревшей необходимостью в замене парка РЖД. В последней отрасли у БЗЗД наибольшие перспективы и опыт собственного производства, т.к. предприятие давно производит основную часть продукции для РЖД.

Всё это открывает новые рынки сбыта для предприятий машиностроения. Но привлечены к этим работам скорей всего будут лишь в достаточной мере конкурентоспособные предприятия с современной производственной базой. ОАО «БЗЗД» как выяснилось, к таковым не относится.

Поэтому в настоящем проекте делается предложение осуществить перевооружение производства и в первую очередь литейного и котельно-сварочных цехов предприятия, выпускающих продукцию для РЖД, и приносящих подавляющую часть прибыли предприятия. Это могло бы стать, закупка предприятием, упомянутых выше, энергосберегающих электропечей.

Также стоит заметить, что отрасли высокого передела промышленного назначения в большинстве случаев сталкиваются с ограничениями по эффективности, если работают только на региональном рынке. Оптимальность их размещения связана с наличием трудового, инновационного и финансового потенциала региона. Для этой группы предприятий характерны традиционная узкая специализация и консервативность технологической цепочки по отношению к поставщикам и потребителям. При оптимальном размещении этой группы отраслей перспективными являются стратегии развития ассортимента, ориентированного на конечного потребителя и потребности других предприятий региона, формирование консорциальных инновационных и маркетинговых структур. Исходя из этого предприятию ОАО «БЗЗД» необходимо активней предоставлять сервисные услуги, что принесет увеличение выручки, предоставлять комплексные решения (начиная от разработки продукта для конкретного потребителя и заканчивая его обслуживанием), а также стремиться к улучшению качества продукта и услуг.

По сути БЗЗД является типичным представителем отрасли машиностроения в нашей стране, и отражает упадок, приходящийся на эту отрасль из которого не может быть выхода без серьёзных бизнес решений.

3. Бизнес-планирование как фактор повышения конкурентоспособности ОАО «Балаковский завод запасных деталей» в современных условиях»