105171 (Анализ деятельности ОАО "АвтоВАЗ"), страница 2

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести уникальное предприятие ОАО «АВТОВАЗ».

Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ

4. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления

конкурентоспособность стратегия персонал

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Подводя итоги можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Для ОАО «АВТОВАЗ лучше всего подойдет стратегия горизонтальной диверсификации – предполагающий поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой. Стратегия горизонтальной диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста, которая реализуется в том случае, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ достаточно сложная и относится к функциональному типу организационных структур.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Проанализировав организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ, мы сделали следующие выводы. Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошо отлаженный механизм, но, на наш взгляд, не целесообразно то, что финансовый отдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценными бумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделах сосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономические планы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесном взаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, а именно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому я считаем, что финансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться в подчинение зам. начальника по экономике и финансам.

Таким образом, в целом производственные изменения в ОАО «АВТОВАЗ способствуют росту эффективности управления.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы ОАО «АВТОВАЗ отметив, что у ОАО «АВТОВАЗ несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Таким образом, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.

Динамика основных финансовых показателей АВТОВАЗа подтверждает неэффективность управления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки от основной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходная часть баланса.

Особенно быстро росли административные расходы. Так, с 2005-го по 2008 год чистая выручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этом административные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые в структуре отчетности МСФО вообще непрозрачны, увеличились за этот период в 34 раза.

Осенью 2008 года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынок начал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственные планы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе и АВТОВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризис миновал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарного запаса до 120-130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства и остановке завода в январе.

Весной 2009 года, когда надежды руководства завода, связанные с «высоким» весенним сезоном, не оправдались, параллельно с переходом на сокращенный режим работы на предприятии начали заниматься разработкой антикризисного плана.

Антикризисная программа «СОКа» на первом этапе предполагает комплексный аудит всего предприятия и тех процессов, которые происходят внутри и во внешней среде, для определения опорных точек приложения сил для вывода АВТОВАЗа из кризиса.

Для увеличения прибыли от деятельности АВТОВАЗа необходимо идти по двум основным направлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущего потока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а также реализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовом позиционировании.

В первую очередь необходимо выкупить долю в СП «GM-АВТОВАЗ» для реализации возможностей увеличения рыночного потенциала автомобиля Chevrolet Niva как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Ключевым фактором для успешного функционирования практически любого предприятия является эффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду, лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условия для развития и… получает прибыль. Практически все основные проблемы АВТОВАЗа возникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.

До прихода на АВТОВАЗ представителей ФГУП «Рособоронэкспорт» заводом руководил Владимир Васильевич Каданников, вокруг которого была сформирована достаточно сплоченная команда единомышленников. Практически все руководители поднимались вверх, получая большой опыт управления на нижних уровнях, и занимали ключевой пост, уже обладая достаточным уровнем компетенции в своей области. Основным недостатком той команды была психология «временщиков».

Необходимо сформировать новую команду собственников, где интересы акционеров будут абсолютно одинаковы и направлены на развитие и рост производства.

Ситуация вокруг АВТОВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.

С другой стороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние на ситуационна автомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза, доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности на рынке.