103861 (Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу), страница 3

Б) зміни у змісті праці;

В) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому вякості їхнього життя;

Г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміну в структурі мотивів та їх ієрархії стало виникнення чисельних сучасних концепцій, які об‘єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій “якості трудового життя", “забезпечення змісту праці", “гуманізації праці", “співучасті" трудящих, декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

Ці підходи зокрема передбачають розробку та впровадження в господарську практику:

програм гуманізації праці;

програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках підприємства, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);

програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

2.1 Гуманізація праці, як провідна ланка нематеріальної мотивації

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тому, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов‘язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Такі висновки не лише теоретично обґрунтовані, а й підтверджені широкою практикою.

Американські спеціалісти в галузі управління Т. Петерс і Р. Уотермен на основі вивчення досвіду 62 працюючих фірм прийшли до несподіваного, на їхній погляд, висновку, суть якого виражається формулою: “продуктивність - від людини”.

Результати дослідження засвідчили, що найбільшого успіху досягають ті фірми, які прагнуть створити, підтримувати обстановку довіри до працівників, свободи творчості, самостійності.

“Дивіться на них, а не на капітальні вкладення та автоматику, як на головне джерело зростання продуктивності. Це фундаментального значення уроки, що випливають з обстеження зразкових компаній". Автори зазначеного дослідження підкреслюють, що зразкові компанії розглядають персонал як головне джерело досягнень щодо якості та трудових відносин.

Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв‘язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці повинна забезпечити:

високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

створення сприятливих умов праці;

широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає складові:

забезпечення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції;

групування різнорідних операцій тощо);

розвиток колективних форм організації праці;

створення доцільних умов праці;

демократизація управління, залучення працівників до управління виробництвом;

раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи.

На основі запровадження традиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, “синтетичної” моделі організації стимулювання ефективності виробництва.

Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації -максимізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації праці привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку - в належності та причетності, визначенні та самоствердженні, самовираженні.

2.2 Залучення працівників до управління виробництвом

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси якнайманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі - можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому не випадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють, що нині робітники здатні приймати рішення з різних питань оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до вироблення стратегії, рекомендацій, переконання персоналу, створення здорового соціально-психологічного клімату.

Розглянемо досвід окремих країн щодо посилення мотивації праці на основі залучення працівників до прийняття управлінських рішень.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління:

1. Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці);

2. Створення робітничих рада бо спільних комітетів робітників і менеджерів;

3. Запровадження систем участі персоналу в прибутках;

4. Участь представників найманої праці в роботі директорів корпорацій.

За наявними даними майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 чоловік мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони зайняті вирішенням в основному виробничих завдань, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні в масштабів фірми в США здійснюється делегуванням їхніх представників в вищі органи управління, а передовсім у раду директорів.

У теорії менеджменту й повсякденній практиці США спостерігається активне переосмислення основних підходів до механізму прийняття рішень, в організації виробничих структур, “технології" управління. Зокрема відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур управління, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Система участі трудящих в управлінні виробництвом, яка складається в ФРН включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність робітника директора; і виробничі ради на підприємствах які складаються з робітників.

Прийнята у 1982 році на четвертому Надзвичайному конгресі об‘єднання німецьких профспілок “Основна програма” виходить з необхідності розвитку участі в інституційних формах і координації тарифної політики галузевих профспілок, боротьби за розширення прав найманих працівників, зафіксованих у колективних договорах.

Заслуговує на особливу увагу така форма участі трудящих ФРН в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємстві. Останні створюються на підприємствах з кількістю на менше п’яти постійних найманих працівників, що мають право голосу (вік понад 18 років, стаж на цьому підприємстві не менше 6 місяців) і працюють на посадах робітників і службовців, але не в органах правління.

Чинне в ФРН законодавство зобов’язує роботодавців і ради підприємств здійснювати довірче співробітництво на благо як найманих працівників, так і на підприємство в цілому.

Система участі в управлінні, яка склалася в Португалії, передбачає створення комісії працівників, які наділенні досить широкими правами, у тому числі: отримувати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; здійснювати контроль за управлінням на підприємствах; брати участь у розробці трудового законодавства та соціально-економічних планів, які торкаються їх секторів.

Слід зазначити, що сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці і капіталу, протилежних соціальних сил. Значні завоювання трудящих, проте, не є остаточними, триває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представництва. Вимоги трудящих стосуються також права на інформацію (вимоги “скляних кишень” або “відкритих бухгалтерських книг”), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

2.3 Планування кар’єри, як чинник мотивації

Політика в області кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації у працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення т реалізації цієї політики є планування кар‘єри.

Якщо ж планування кар‘єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші приоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорії очікувань свідчать, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Томбуї в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать пересування по службі та знання перспектив свого росту. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі “затрати - результати - винагорода - валентність”.

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, та це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, пересуванню по службі, адже це, на її оцінку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростанням безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. Відтак плануванню кар‘єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Планування кар‘єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та застосувати їх якнайкраще для цілей організації.

Моделі ділової кар‘єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі - це набір кількох напрямків службового зростання фахівця відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Організаційні питання планування кар‘єри докладно висвітленні у спеціальній літературі. У зарубіжній практиці найбільш цінний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети японського “дива" різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов‘язують з національними особливостями, особливою культурою народу.

Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не зв‘язані з культурними, психологічними особливостями нації.

Один з відомих японських економістів М. Аюкі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, в якій працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М. Аокі, доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

Нижче розглядається система ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації “Хітачі”, яка є однією з провідних компаній з виробництва електронної техніки.

Усіх працівників “Хітачі", крім спеціалістів з управління, досліджень, дизайну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:

плановики, робота яких зв‘язана з плануванням або контролем за виконанням планів;

клерки, робота яких в основному проходить за столом;

технічні працівники, робота яких включає вирішення технічних завдань, наприклад, робота за верстаком, виконання складних, ливарних, зварювальних робіт;

працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, упаковку, відправку;

менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія менеджерів нижньої ланки чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у статусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов‘язків.