102605 (Стратегия и диагностика рабочего времени на предприятии), страница 2

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер: [4]

1) единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый автократ");

2) "внушает" решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство").

2. Задание

Диагностика рабочего времени на предприятии (ЗАО "Калинка") по следующим показателям:

1) средняя продолжительность операции (мин.);

2) коэффициент использования рабочего дня;

3) коэффициент потерь рабочего времени по вине работника;

4) коэффициент потерь рабочего времени, не зависящих от работника;

5) коэффициент повышения производительности труда.

Закрытое акционерное общество "Калинка" – одно из крупнейших производителей швейных изделий в Республике Беларусь, создано на базе Солигорской швейной фабрики. В настоящее время на ЗАО "Калинка" производится очень широкий ассортимент мужской, женской и детской одежды. Дизайнеры предприятия ежегодно создают коллекцию из 250-300 моделей.

Фонд рабочего времени (ФРВ) на предприятии зависит от численности рабочих (Ч_р), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = Ч_р × Д × П.

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени, целодневные (ЦДЛ) и внутрисменные (ВСП):

ЦДЛ = (Д_ф - Д_пл) × Ч_рф × П_пл,

ВСП = (П_ф - П_пл) × Д_ф × Ч_рф.

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 1.

Таблица 1. Использование трудовых ресурсов ЗАО "Калинка"

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 218,29 дня вместо 227,8, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 9,51 дня, а на всех 199,71 дня, или 1597,68 ч (199,71 × 8).

Исходные данные для дальнейшего расчета:

1. Объем реализации бытовых услуг - 172 360 тыс. руб.

2. Численность рабочих - 21 чел.

3. Выработка одного рабочего - 8207 тыс. руб.

4. Среднедневная выработка - 37,5 тыс. руб.

Целодневные потери отчетного года в чел/днях составили:

9,51 × 21 = 199,7 чел./дн.

Зная величину целодневных потерь рабочего времени в чел/дн. и фактическую среднедневную выработку одного рабочего, можно определить величину потерь в целостном выражении, через объем невыполненных услуг и в производительности труда, которые составили:

199,7 × 37,5 = 7488,8 тыс. руб.

Средняя выработка одного рабочего за анализируемый период при условии исключения целодневных потерь в рублях составляет 8564 тыс. руб. ((172 360 + 7488,8) / 21), это на 357 тыс. руб. больше фактической выработки одного рабочего за анализируемый период, которая составляет 8207 тыс. руб.

Отсюда и потери в производительности труда на 4,34 % (8564 × 100 / / 8207 - 100).

Фактический баланс рабочего времени представлен в таблице 2.

Таблица 2. Фактический баланс рабочего времени

По данным таблицы 2 можно сказать, что оперативная работа составляет всего 68,95 % или 331 мин. времени смены, остальное время смены 149 мин. или 31,05 % приходится на непроизводительные затраты рабочего времени. Сопоставление фактического баланса рабочего времени с нормативным позволяет выявить отклонение фактических затрат от нормативных.

Для расчета нормативного баланса используются нормативы времени на П3 (20мин), ОРМ (29мин.) и ОТЛ (10мин.). Таким образом, величины нормированных затрат рабочего времени (в мин и %) и по всем категориям затрат времени образуют так называемый нормальный (или рациональный) баланс рабочего дня.

Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени предложено в таблице 3.

Таблица 3. Сопоставление данных нормального и фактического баланса рабочего времени

По данным таблицы 3 можно сказать, что фактический баланс отличается от планового: ПЗ на 1 мин меньше, ОРМ на 16 мин. превысило нормативное время, недостаток ОП составил 89 мин. Данные таблицы позволяют определить следующие показатели использования фонда рабочего времени:

- коэффициент использования сменного времени по формуле:

К_исп = (ПЗ + ОП + ОРМ + ОТЛ_н) / Т_см × 100

К_исп = (20 + 331 + 45 + 10) / 480 × 100 = 84,6 %