Волжский университет им. В.Н.Татищева

Экономический факультет

Кафедра « Маркетинг и ИТЭ »

Контрольная работа

по дисциплине « Маркетинговое консультирование »

на тему: « Создание отдела продаж »

Выполнил (а):

Студент (ка) группы ЭМГЗ-512

Лисов А.А.

Проверил (а):

Афоничкин А.И.

Тольятти 2010г.

Содержание

1. Теоретическая часть

2. Практическая часть

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Должностная инструкция начальника отдела продаж

2. Должностная инструкция торгового представителя

1. Теоретическая часть

Консультирование применяется предприятиями для решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами, целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия, сами предприятия уникальны. Точно также уникальны и проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае.

В то же время по областям консультирования можно провести довольно четкое разграничение, позволяющее схематично выделить основные проекты консультирования, выполняемые в рамках конкретного подхода. Для маркетингового консультирования такими проектами являются:

- Разработка стратегий предприятия; - Оптимизация организационной структуры предприятия; - Ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий); - Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов; - Разработка рекламных кампаний.

Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схема:

Выполнение проекта определенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущего уровня - для определения целесообразности формулировки задания - и более глубокой - нижестоящих уровней.

Разработка стратегий предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии. В то же время организационная структура выстраивается необходимым для стратегий образом, так же, как маркетинговые стратегии, и, тем более, рекламные кампании.

Оптимизация орг. структуры предусматривает оценку консультантом комплекса “цели-стратегии” предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций, и т.д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно орг. структура накладывает на них львиную долю ограничений.

Ревизия маркетинга начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в организационной структуре. При наличии серьезных противоречий консультант и заказчик принимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.

Разработка рекламной кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.

Локальные задачи консультирования, например, оптимизация сбыта, управление качеством, разработка стимулирования, и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных.

2. Практическая часть

Создание отдела продаж с нуля

В данной работе описывается опыт успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний г. Тольятти.

О заказчике. Несколько месяцев назад молодая и активно развивающаяся торговая фирма обратилась с запросом на управленческое консультирование. Основные направления деятельности компании: торговля бакалейной группой товаров (сахар, мука, крупы, консервы). Компания сотрудничает с крупными производителями в г. Тольятти (Danon, Тольятти-хлеб, завод шампанских вин).

Ситуация и предпосылки. Сущность запроса состояла в следующем: в связи с развитием торгового бизнеса и появлением новых возможностей на рынке расширить клиентскую базу фирмы и увеличить поток заказов посредством создания эффективного отдела продаж. До сих пор функции отдела продаж выполнял сам директор, который лично отслеживал потенциальных клиентов, проводил с ними переговоры и в случае успеха заключал контракты. Однако фирма росла, и организация продаж стала заметно отставать от возможностей компании. По этой причине фирма явно «недорабатывала», теряла возможных клиентов, а вместе с ними персонал и обороты бизнеса.

Технологии. Проектирование отдела продаж включало в себя определение его функций, структуры, технологии работы, критериев оценки деятельности, системы оплаты труда, а также разработку необходимой рабочей документации. Для решения этих задач с директором компании были проведены три диагностических интервью продолжительностью два часа каждое. В силу высокой занятости руководителя интервью проводились один раз в неделю. В результате этой работы консультанты ознакомились с историей компании, ее услугами, спецификой бизнеса.

Решения. В ходе интервью были определены долгосрочные (на 3-5 лет) и краткосрочные (на 1 год) цели компании и сформулирован ее VISION – образ желаемого будущего организации. Исходя из целей деятельности, были определены ключевые бизнес-процессы и перспективная административно-функциональная структура компании. В рамках этой структуры отдел продаж по замыслу директора должен занимать ведущее положение и состоять из начальника отдела продаж, подчиняющегося непосредственно руководителю фирмы, и менеджеров (специалистов) по продажам, разделенных по территориальному принципу в Тольятти. Было решено, что для «запуска» отдела продаж необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

• Положение об отделе продаж.

• Должностная инструкция специалиста отдела продаж.

• Положение об оценке деятельности отдела продаж.

• Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж.

• Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж.

• Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.

• Статистика коммерческой работы.

• Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в «стартовом» пакете – Положение об отделе продаж.

В этот документ были включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Структура отдела.

3. Направления деятельности.

4. Функции отдела.

5. Права.

6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности фирмы. Поэтому рассмотрим лишь некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся под контролем начальника отдела продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о товарном рынке Тольятти, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка документации, формирование рекламного бюджета и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения генерального директора сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос были определены функции отдела продаж.

Под функциями отдела (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора были сформулированы следующие функции отдела продаж:

1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2. Рост числа крупных заказов.

3. Расширение и сохранение клиентской базы.

4. Формирование доверительных отношений с клиентами.

5. Расширение известности компании.

6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7. Качественная подготовка документов.

8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.

Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» - во многом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций начальника и специалистов отдела продаж, описанных в двух предыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения. Ее содержание было закреплено в Положении об оценке деятельности отдела продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела использовались такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост. Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

• Оценка важности («весов») критериев.

• Определение целевых значений критериев.

• Измерение фактических значений критериев.

• Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

• Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы. Для этого была разработана сбалансированная система премирования торгового персонала. Однако по согласованию с директором фирмы было решено, что первые 5-6 месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных договоров.

Подобная схема представляет собой частный случай упомянутой выше системы премирования, так как она учитывает лишь один показатель эффективности – поступление денежных средств. На ее основе были разработаны проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах были закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 10 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс. руб. и за его выполнение сотрудник получает 10 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж / 25%) / 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.