Ответы на вопросы к экзамену, страница 3

Организация – вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности

Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль – вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организации своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат, ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа. В этом выражается взаимосвязь функций.

Связующие процессы – процесс коммуникаций и принятия решений.

Процесс коммуникаций – процесс обмена информации между двумя и более людьми.

Процесс принятия решений – выбор альтернативы.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые приобрели на сегодня характер турбулентности.

9. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Планирование – определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принятие управленческого решения относительно:

• распределения ресурсов

• координации деятельности между отдельными подразделениями

• координации с внешней средой (рынком)

• создание эффективной внутренней структуры

• контроля за деятельностью

• развития организации в будущем

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, а также дает возможность контролировать ситуацию.

Целеполагание – процесс разработки целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений, в результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов, при этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели, так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее n-млн.руб. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Типовая форма

Мероприятия	Срок исполнения	Результат осуществления мероприятия	Ответственный исполнитель	Примечания
1
2

Планирование и планы.

Следует различать планирование и планы.

План – деталлизировання совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом планирования.

Планирование происходит по:

1. широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом)

• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров)

• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха)

1. по функции:

• производственное

• финансовое

• кадровое

• маркетинговое

1. по подфункции (например, для маркетинга планирования ассортимента)

• планирование рекламы

• планирование продаж

1. по временному периоду

• долгосрочное планирование (более 5 лет)

• среднесрочное планирование (2-5 лет)

• краткосрочное планирование (до 1 года)

1. по степени детализации планов:

• стратегическое планирование

• оперативное или тактическое планирование

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели.

Различают три основных формы организации планирования: «сверху - вниз», «снизу – вверх», «цели вниз – планы наверх» - руководящие органы разрабатывают и формируют цели для своих подчиненных и стимулирует разработку плана в подразделении. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

10. Контроль как функция управления

Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Выделяют два направления:

• контроль для оценки полученного результата

• контроль для принятия мер по корректировке отклонений от плана

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

1. неопределенность, сложность и динамичность среды

2. предупреждение возникновения кризисных ситуаций (обнаружение несоответствий и ошибочных действий) до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред.

3. поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей.

По периодам осуществления контроль должен быть следующих видов:

• стратегический

• тактический

• оперативный

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Результат контроля является необходимым условием для мотивации персонала, т.к. человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к удовлетворенностью трудом.

Эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Классификация видов контроля

Классификационный признак	Виды контроля	Объекты контроля
Периодичность контроля	Стратегический	Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели
	Тактический	Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации (ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля: организация в целом или ее отдельные подразделения
	Оперативный	Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно.
Функциональная принадлежность	Финансовый	Прибыль и ее распределение. Затраты на приобретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Запасы, издержки, денежная наличность
	Маркетинговый	Доля рынка, объемы продаж, торговые издержки, затраты на рекламу, уровень конкурентоспособности товара, удовлетворенность потребителей.
	Производственный	Качество, затраты времени на единицу продукции, мощность оборудования, себестоимость продукции.
	Управление персоналом	Потери времени из-за прогулов, болезней, трудовых споров. Зарплата, социальные выплаты.
	НИОКР	Количество новых разработок за отчетный период. Затраты времени на разработку. Новизна. Количество патентов.

Процесс управленческого контроля.

В процедуре контроля выделяют три основных этапа:

1. разработка стандартов и критериев

2. сопоставление реальных результатов со стандартами

3. проведение необходимых корректирующих мероприятий

Стандарты – некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные, для сопоставления с ними результатов.

Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени)

• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения, и производиться корректирующие действия.

Показатель результативности.

Руководителю очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габариты, рентабельность, оборачиваемость. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности, например, для измерения понятия «нравится – не нравится» сложно применить какой-нибудь точный стандартный показатель.

Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:

1. устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты

2. не устанавливать необъективных двойных стандартов

3. поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным. Не только говорить, но и слушать.

4. избегать чрезмерного контроля

5. устанавливать справедливое вознаграждение за достигнутые результаты

11. Организация как функция менеджмента

Организация – вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Управленческая структура организации

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень. Выделяют:

• иснтитуциональный (решение корпоративных стратегических задач) - директор, совет директоров

• управленческий (решение стратегических и функциональных тактических задач) – руководители функциональных подразделений – главный инженер, бухгалтер, конструктор

• технически, управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач) – начальники отделов и цехов, мастера

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач.

Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:

Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура)

Иерархические бюрократические структуры – жесткая малоподвижная организационная структура, формализованные отношения между сотрудниками, строгое выполнение служебных инструкций, жесткая иерархия управления.

12. Формы организационных структур органического типа. Виртуальное управление

Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура)

Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы.

Область применения:

1. необходимость освоения ряда новых технологически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на колебания рынка

2. предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства (КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические проекты и др.)

3. проектно-конструкторские предприятия, бюро, инвестиционные компании.

Виртуальное управление