Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент, страница 9

Наиболее очевидными показателями стратегического и фи­нансового положения компании являются:

1) рыночная доля компании и ее место в отрасли;

2) повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующи­ми показателями конкурентов;

3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом;

5) размер кредитов;

6) репу­тация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

7) является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслужи­вании потребителей и т. д.

Чем лучше настоящее положение ком­пании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Не­устойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.

Вопрос 2

В чем сила и слабость компании,

какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Определение сильных и слабых сторон

С

Основное понятие. Внутрен­ние сильные стороны компании обычно представляют конку­рентные активы; ее внутрен­ние слабые стороны обычно представляют конкурентные пассивы.

ила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альян­са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо­собности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. 4.1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Когда внутренние сильные и сла­бые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они иг­рают более важную роль в деятельно­сти фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. По­добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

Таблица 4.1.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Потенциальные внутренние сильные стороны полная компетентность в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функциональная стратегия экономия на масштабах производства умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки (преимущество по издержкам) лучшие рекламные кампании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта) лучшие возможности производства превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции вертикальная интеграция (вперед или назад) снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устаревшее оборудование низкая прибыльность из-за ... недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок слишком узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Потенциальные внешние угрозы выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками рост продаж продуктов-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств дорогостоящие законодательные требова­ния высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребностей и вкусов покупа­телей неблагоприятные демографические изменения

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С

Принцип стратегического управле­ния. Успешно действующие разработ­чики стратегии стремятся опираться на то, за счет чего компания преуспе­вает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности.

точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы 'сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализо­вать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превраще­ние ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В

Принцип стратегического управле­ния. Главные достоинства компании способствуют созданию конкурентно­го преимущества.

действительности главными достоинствами компании мо­гут быть: высокое производственное мастерство, обеспечиваю­щее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­казов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­живание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по раз­работке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важ­ной технологией; глубокое по­нимание нужд и вкусов потре­бителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффектив­ная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых приме­нений продукта; опыт в объединении множества технологий для "создания целых семейств новых товаров. Обычно главное досто­инство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­логических возможностей (технологические ноу-хау); оно за­ключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье ак­тивов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии оп­ределяется тем, что оно:

1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

2) может обес­печить компании конкурентное преимущество на рынке;

3) мо­жет стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для дости­жения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать ис­точником успеха фирмы.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей

Рыночные возможности во многом определяют стратегию ком­пании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стра­тегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возмож­ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­димо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­вать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для

фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечива­ют максимальный"рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоя­нии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические измене­ния; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д. В табл. 4.1 приведен также перечень факторов, на которые следует обращать внимание при опреде­лении внешних угроз и возможностей фирмы.