Акулов В.Б., Рудаков М.Н. - Теория организации, страница 38

10.1. Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм

Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм (функционально-структурная и процессно-ролевая модели). Минимизация управленческих расходов и рационализация внутрифирменной структуры на стадии совмещения функциональной и структурной моделей компании. Возможность дальнейшего снижения издержек, связанных с внутрифирменной структурой, при переходе от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой. Общий алгоритм перехода от функционально-структурной к процессно-ролевой модели фирмы. Трансформация элементарной единицы (“атома”) организации при переходе от функциональной к процессной модели и от структурной к ролевой. Структура компании как совокупность бизнес-процессов. Роль стратегии фирмы в достижении положительных результатов для компании в зависимости от изменений ее внутренней структуры.

Ранее мы несколько раз отмечали, что повышение эффективности функционирования фирмы является основной целью менеджмента. Нормально работающие компании, осуществляя структурные перестройки с использованием определенных технологий организационного проектирования (см. 8.1, 8.2, 8.3, 9.1, 9.2), чаще всего в качестве основного мотива своих действий имеют намерение упредить действия конкурентов и расширить собственный рыночный сегмент.

В данном разделе мы попытаемся систематизировать наши представления по этому вопросу. Это обуславливает и общую логику анализа возникающих в связи с этим проблем. Фактически мы подведем некий итог, выявим некий итоговый алгоритм, который позволит нормально работающим фирмам повысить общую эффективность функционирования организации.

Прежде всего у нормально работающих фирм, структура которых представляет собой бюрократическую организацию с внутрифирменной иерархией, имеется возможность повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и рационализации внутрифирменной структуры с использованием функционально-структурной модели организации.

Основные приемы, которые могут привести к успеху и которые необходимо отметить, это - использование методов организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек и на базе выделения ЦФУ и ЦФО (см. 9.1 и 9.2).

Важным фактором повышения эффективности нормально функционирующих компаний является переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой (см. 7.2.1). Можно констатировать, что такой переход представляет собой естественный шаг, который готовит фирму к изменению самой структурной единицы организации.

Изменение модели компании позволяет снизить общие затраты на управление, так как при таком подходе начинается переход от бюрократической организации, исповедующей принципы вертикальной иерархии, к организации виртуального типа или сетевой структуре.

Выше уже отмечалось, что подобного рода изменения приводят к резкому сокращению уровней иерархии, замене строго бюрократических структур горизонтально организованными (“плоскими”) или к созданию сетей, где затраты на структуру минимальны.

Во многих фирмах трансформации на этом могут и завершиться, но часть компаний не останавливается на достигнутом. Они начинают изменение структурной единицы фирмы (“атома” организации) либо эволюционным путем, используя реинжениринговые технологии для кардинального изменения некоторых процессов и периферийных (неосновных) видов деятельности (см. 8.2), либо революционным путем при помощи реинжениринга компании.

Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

Предложенный здесь порядок показывает определенную последовательность организационных преобразований внутри фирмы, которые в конечном итоге дают возможность получить наиболее эффективную организационную структуру бизнеса компании.

Таким образом, можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуравневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру” .

Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса? Это и станет предметом изучения следующего подраздела работы.

10.2. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении

Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении (матрица реструктуризации, ее использование для успешного проведения реструктуризации). Понятие реструктуризации. Причины, приводящие к реструктуризации. Матрица реструктуризации. Переходы из одного квадранта матрицы в другой. Что важнее: уровень производства или соответствие стратегии фирмы? Российская практика реструктуризации. Примеры успешных и неудачных реструктуризаций компаний.

Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение.

Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы (см. подробнее 2.6), так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д. (см. подробнее 10.3).

Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации . Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет посвящена данная часть работы.

Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

По мнению российских специалистов , реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см. подробнее 8).

Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.

Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.

Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.

Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (схема 6).

Схема 6.

Матрица реструктуризации

Приведено по: Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.

Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).

Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру” (см. выше).

Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из журнала “Эксперт”.

Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в российских условиях.

1. Реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).

2. В России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).

3. Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой .

4. Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике) .

5. Реструктуризация в России - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании .

6. Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Российские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.

Основные вопросы, поставленные в данной части работы, разрешены. Теперь мы вправе специально остановиться на способах организационного проектирования (построения организаций) в связи с изменением масштабов и направлений деятельности фирм.

10.3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп