128635 (Этика бизнеса), страница 8

Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, ме­нее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению спло­ченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Ре­шения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона конфликтования отчетливее прояв­ляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объ­ективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием раз­личных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.

В управленческой теории и практике имеет место целая сово­купность способов разрешения и управления конфликтными си­туациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:

• уход от конфликта: отсутствие личного желания сотруд­ничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигры­вают обе стороны);

• силовые методы: повышенная заинтересованность в разре­шении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдель­ных случаях силовое давление помогает в достижении индивиду­альных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллек­тива;

• стиль сотрудничества: отличается большим желанием объ­единять собственные усилия с другими для разрешения межлич­ностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способ­ность проявлять доверие в отношении других и полагать, что каж­дый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;

• стремление войти в положение другой стороны, но не ут­руждать себя поисками оптимального решения;

• стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.

Для разрешения организационных конфликтов в практике дос­таточно используются структурные методы разрешения конфлик­тов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

• связанные с использованием руководителем своего положе­ния в организации (приказы, директивы и т. д.);

• характерные подробным разъяснениям требований к ра­боте;

• обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации под­разделений);

• связанные с созданием определенного "задела" а работе взаи­мозависимых подразделений;

• интересные инновациями в разработке и внедрении специ­альных интеграционных (координационных) механизмов для кон­фликтующих подразделений;

• эффективные благодаря слиянию различных подразделе­ний в рамках общей задачи;

• весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вно­сит конструктивные элементы в работу организации.

Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает дости­жению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

В рамках современного менеджмента сегодня появилась спе­циальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отноше­ний; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития про­тиворечий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к пробле­мам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраи­вающего все заинтересованные стороны.

Если менеджер действует с учетом этических факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и ре­шить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовре­мя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженно­сти во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серь­езных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводя­щих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте:

• каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

• кажется, что подходы противников в споре настолько несо­вместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;

• в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона мо­жет быть права. Увидеть взаимовыгодное решение проблемы мо­жет лишь менеджер. Однако стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

В споре обычно проявляются человеческие рефлексы. Так, нередко рефлекс проявляется в "уходе от общения", в это не позво­ляет положительно решить проблему. Другой рефлекс — бороться с противником до конца. Он подрывает основу для спокойного обсу­ждения проблемы, провоцирует силовые методы. Иной рефлекс — игнорирование проблемы. Общение продолжается, но проблема не обсуждается. Этический подход менеджера, учитывая в полной мере возможные рефлексы человека на раздражающие факторы, найти "общие мосты", то, что способно примирить стороны так, чтобы не пострадало дело. Здесь особенно важна специальная методика пре­одоления разногласий, возникших в результате конфликтных си­туаций. Хотя жизнь без стычек практически невозможна, но важно добиться, чтобы они не представляли угрозы для деловых отноше­ний. Важно уметь вовремя разрядить обстановку. Менеджер при­зван следить, чтобы разногласия не перерастали в серьезные столк­новения. Здесь особенно важно использовать обмен любезностями (задержитесь, побеседуйте, пригласите пообедать вместе и т. д.); обмен подарками, жестами примирения (признайте свою ошибку, предложите помощь); взаимные уступки (в деловых переговорах). Если снижается желание сотрудничать, отсутствуют добрые отно­шения, появляется опасность эмоциональных срывов, следует найти время для беседы, предложить сторонам встретиться и прояс­нить ситуацию, предложить изменение отношений, использовать жесты примирения. Важно добиться, чтобы было достигнуто согла­шение, в котором была бы заинтересована каждая из сторон. Есть и другие пути преодоления конфликтов. Основными источниками кон­фликтов являются раздражение и недоверие, и преодолевать необ­ходимо именно такие эмоции.

Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша в искус­стве разрешения конфликта и перевода его в конструктивное рус­ло. Известно, что уход от конфликта признают разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов. Подавление про­тиворечий считается разумной тактикой, когда разногласия не столь значительны, но конфронтация вносит чрезмерный стресс во взаи­моотношения. Тогда затрагиваются главные спорные вопросы. Но решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных ситуациях. Это обычно не приносит серьезных результатов. В свою очередь компромисс требует определенных навыков в налаживании переговоров. Важ­но, чтобы каждый участник чего-то добился, а не потерял все. Наи­более выгоден обоюдный выигрыш. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения. Решения, принятые после успешных переговоров, будут выполняться всеми заинтересованными сторо­нами, ставшими партнерами, а не оппонентами.

Весьма эффективно использование четких подходов в начале переговоров. Например: "Я намерен добиваться справедливого ре­шения для всех сторон" (мало кто станет возражать против прин­ципа справедливости); "Давайте совместно найдем решение, при котором каждый получит то, что хотел". Важен, конечно, учет из­держек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.

Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения. Технологии такого рода являются ос­новой этики поведения в деловой сфере и в быту. Основные поло­жения этики управления, культуры управленческого труда сво­дятся к следующим подходам:

• менеджер призван быть управляющим, полагающимся не на свою власть, а на помощь и кооперацию подчиненных, он не ищет "козлов отпущения", а показывает, как надо сделать;

• от менеджера требуется уверенность в себе и в своем биз­несе, которая демонстрирует его способность владеть собой в лю­бом случае;

• огромное значение имеет способность ценить время подчи­ненных: ожидание, когда начнется совещание, когда менеджер най­дет время, чтобы переговорить с подчиненными, любое откладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, любая непроизводительная затрата времени, как своего так и подчиненных — сигнал неудовлетворительного стиля руководства;

• руководитель обязан своевременно информировать подчи­ненных о недостатках в их работе и быть способным выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках; нельзя критиковать ради критики, распекать подчиненных попусту;

• самое лучшее – разумное сочетание наказания и поощре­ния; наказывая, не бойтесь хвалить, упор делайте на личные инте­ресы провинившегося: "Вы ухудшаете свою репутацию, но вы хо­роший работник и в ваших же собственных интересах вы исправи­те дело";

• строгость, требовательность к подчиненным всегда должны быть обоснованны; негативной оценке подвергается не личность, а тот или иной промах человека;

• главные качества менеджера — вежливость, тактичность. Каждый человек внутренне всегда протестует против грубости. Приказы нужно отдавать в вежливой форме. Это всегда приводит к наилучшим результатам. Не ждите, чтобы подчиненный первым проявил по отношению к вам дружелюбие и приветливость, а де­лайте это сами;

• весьма интересное требование к руководителю - облада­ние чувством юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Ведь разумный юмор всегда поднимает настроение и, естественно, производительность труда;

• важно как уметь говорить, так и уметь слушать, излагать свои мысли кратко и четко, уметь вызывать людей на разговор. Важно дать человеку возможность выговориться, снять свою пси­хологическую напряженность, как правило, подавляющая часть жалоб разрешается сама собой;

• непременное условие успеха менеджера — знать и изучать своих подчиненных, проявлять заботу об их потребностях, нуждах и проблемах, умение вовремя заметить, оценить человека. Важно назвать его по имени и отчеству, спросить о семье, детях и т. д. Это – эффективный способ повысить настроение людей, устано­вить дружескую атмосферу в организации;

Не менее важно также то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать, и в то же время предоставлять людям возможность приспосабливаться к самому менеджеру. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.