128635 (719911), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Не рекомендуется слишком громко говорить, иначе у партне­ра по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. А слишком тихая речь создает убежденность в неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формули­ровать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются луч­ше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, по­скольку они накосят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.

Иногда конфликты желательны, поскольку они позволяют выявлять различные точки зрения, альтернативы и находить наи­лучшие решения.

Причинами возникновения конфликтов бывают различия це­лей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разреше­ния, что обычно зависит от причины.

Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций – непонимания друг друга. Здесь оптимальный ме­тод — разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бы­вает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному по­воду. Подавление конфликта связано с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны пред­лагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом ис­пользуется посредничество — участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по перегово­рам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической их несовместимостью.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил раз­решения конфликтов является важнейшим условием формирова­ния в России цивилизованной рыночной экономики.

Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых контактах, поэтому на этом следует остановиться подробнее. Этика менеджмента играет главную роль в разрешении многих возникающих проблем в сфере управления, в частности, и при возникновении конфликтных ситуаций. Конфликт — это от­сутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку он разрушает дело­вые взаимоотношения, негативно сказывается на результатах со­вместной работы. Но в тоже время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтер­натив. Процесс выработки решения становится более эффектив­ным.

Можно выделить две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликты первой группы ве­дут к повышению эффективности бизнеса, вторые приводят к раз­рушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При не­умелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

И в деловых контактах с партнерами, и в рамках руководи­мого коллектива, и с коллегами-менеджерами точка зрения менеджмента может не совпадать. Люди различны, по-разному восприни­мают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что люди по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Это имеет место, когда ситуация носит конфликтный характер. Поэтому осо­бое значение приобретает этика действий менеджера в положени­ях, когда возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что поведение одной из сторон (личности, группы, организации в це­лом) не соответствует интересам другой стороны. Конфликт, как известно, имеет субъективную природу, и поэтому необходим ана­лиз всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Возможны различные подходы к минимизации конфликтов, к управлению ими. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Конфликт, прежде всего, зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их тем­пераментов, уровня культуры, воспитанности. Этими качествами обычно определяются цели конфликта, тактика поведения обеих сторон. В своей жизни человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с ними, зависят социальная комфортность человека, результативность его деятельности.

Менеджер по своему положению обычно находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его, умело управ­лять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различ­ного рода конфликтных инцидентов.

Самое распространенное определение конфликта следующее:

конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навя­зать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Обычно считают, что конфликт — явление, обусловленное аг­рессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возмож­ности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возника­ет. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечива­ет дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.

С точки зрения организационного взаимодействия можно вы­явить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

Первый вид конфликта имеет место в рамках индивида, ко­гда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих це­лей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае неком­фортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт связан с несколькими индивида­ми, находящимися в оппозиции друг к другу. Это — наиболее рас­пространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкнове­ние личностей по поводу целей и познания, а также и в чувствен­ном плане. Внутригрупповой конфликт — это столкновение меж­ду частями или всеми членами группы, влияющее на результа­ты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт — противостояние нескольких групп. Оно может иметь про­фессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфлик­та обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно де­лить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нуж­но решать, как распределить материалы, людские ресурсы и фи­нансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен кон­фликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозавися­щих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфлик­ту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, по­скольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при вне­дрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсю­да — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные под­разделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объ­ективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, ко­торые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчи­ненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спра­шивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жиз­ненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, цен­ностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристи­ках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неодно­значные критерии качества, неспособность точно определить долж­ностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъ­явление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разрабо­тать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию долж­ностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказывают­ся в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, слу­жащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъяв­лять свои требования. Например, покупатели и персонал конфлик­туют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанны­ми субъектами обычно идет по следующим направлениям: монито­ринг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожаю­щих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внеш­ней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, ис­пользуя различные системы наблюдения за потенциальными изме­нениями. Так, намерения правительства увеличить налог на при­быль – одно из возможных изменений окружающей среды, кото­рое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тща­тельно проанализированы для выявления благоприятных и угро­жающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес все­гда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во вни­мание социальное давление.

Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная сте­пень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушитель­ные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разре­шения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

Характеристики

Список файлов реферата