128635 (Этика бизнеса), страница 4

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются ре­гулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкрет­ный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется по­думать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных на­правлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя про­грамму действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а ос­тальные отбросить. Руководитель не может сам решить все пробле­мы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобо­ждая свое время для такой работы, которую никто за него выпол­нить не сможет.

Руководитель призван в полной мере обеспечить сопричаст­ность сотрудников к задачам фирмы: убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную ра­боту в увлекательную игру, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудни­ков. Крайне важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам каждого сотрудника, побуждали людей увели­чивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различны­ми, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонима­ние между подчиненными, создать равновесие между полномочия­ми работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как из­бавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее струк­туру или в какое-то направление работы.

Руководство — это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совер­шенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способ­ность вселять в людей уверенность.

Многие у нас утверждают, что менеджмент – это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь осо­бые способности. Но менеджмент – это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому обще­нию еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но суще­ствуют методы быстрого интенсивного освоения опыта – это мето­ды обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести сле­дующую формулу: менеджмент – это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практически­ми вопросами современного менеджмента являются: методы управ­ления командой – работниками, коллективом; проблемы осущест­вления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и спо­собы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следую­щее:

• уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

• составить подробный план с выделением основных мероприя­тий для выполнения поставленной задачи;

• установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

• распределить задания в зависимости от квалификации и спо­собностей сотрудников;

• осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

• отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";

• не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:

завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;

• цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспиты­вайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;

• не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллек­тива;

• вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу при­ступить к работе;

• избегайте длительных телефонных переговоров, ведите бе­седу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отни­мут у вас время и силы;

• помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуаль­ной активности;

• всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно поль­зуетесь; всегда кладите их на место;

• не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или сек­ретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на са­моуправление коллектива. Методы управления основаны на убеж­дении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выра­жается и в том, что руководитель знает, какие требования и в ка­кой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуа­ции и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение ослож­нений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. кон­фликты.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который спо­собен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходи­мым авторитетом. Как известно, авторитет — это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллек­тивом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воз­действие авторитета может быть эффективнее чисто администра­тивных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопро­тивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энер­гию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ста­вить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации раз­витие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы ве­лика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуще­ствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определен­ную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эф­фективен применительно к работникам, имеющим высокий интел­лектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня под­готовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент – внушение, нацеленное на то, что­бы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие дан­ные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.

Главное, что помогает успешно применять метод внушения, – умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уве­ренности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесо­образно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лими­те времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интел­лектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способно­сти к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подража­ния. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, уме­ние держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внеш­ним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководите­лем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В ме­неджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать кон­фликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразлич­ное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти фак­торах:

• способность управлять собой;

• четкие личные цели;

• упор на постоянный личный рост;

• умение решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность воздействия на окружающих;

• знание современных управленческих подходов;

• способность руководить персоналом;

• умение обучать и развивать подчиненных;

• формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные тре­бования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечи­вают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, кото­рые можно удовлетворить только, если руководитель будет посто­янно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение де­лать все по-новому. Задача менеджера — найти способ проанали­зировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целе­сообразно составить личный план действий, состоящий из несколь­ких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя — поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наиболь­шей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудно­сти, заключается в следующем:

• он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;

• руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;

• если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуж­дает его подумать об этой проблеме с другой стороны;

• если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтую­щие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значитель­ное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подхода­ми, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда так­же и то, что руководитель с неправильными этическими представ­лениями может причинить значительный вред своему работнику.

Этика деловых контактов

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.

Д. Карнеги

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значе­ние имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведе­ние деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фир­мы — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осущест­вить бизнес — деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, сле­довательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобрета­ет умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этиче­ских порядков и в то же время производя на партнеров максималь­но благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера являет­ся он сам.

В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика яв­ляется своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоин­ством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприни­матели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.

Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный ха­рактер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности — их предварительная организация, соблюдение ус­ловий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.