128635 (Этика бизнеса), страница 3

Второй метод руководства – благожелательно-авторитар­ный – определяется тем, что руководитель чувствует себя уверен­но, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза нака­зания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную само­стоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключа­ет недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликт­ную ситуацию.

Третий метод — консультативно-демократический. Руководи­тель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую пози­цию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удов­летворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется мо­ральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения при­нимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод — групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят челове­ческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, проду­манно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориен­тированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с тех­ническими принципами и вознаграждает работников за превыше­ние предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к повыше­нию производительности труда путем совершенствования челове­ческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, посколь­ку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказыва­ется на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориенти­рованного на человека, убеждены, что он обеспечивает максималь­ную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навя­зывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучше­нию дела.

К правилам эффективного руководства, проверенным на прак­тике за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:

• передача (делегирование) соответствующим структурам полномо­чий и ответственности за результаты использования предоставлен­ной власти;

• планирование основных направлений работы с людьми;

• неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возмож­ностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

• форми­рование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подраз­делениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и ис­ключение карательных мер и санкций за упущения;

• гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);

• строгий контроль за физическим и психологиче­ским состоянием сотрудников;

• материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;

• регулярные контакты ру­ководителей с подчиненными и т. д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным челове­ком. Потеря влияния на подчиненных – это крах для руководите­ля. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет пове­дение человека на осуществление поставленной задачи, достиже­ние заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Однако в практической работе руководитель, формально оста­ваясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависи­мости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые зна­комых и т. д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоя­нии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчинен­ными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень опла­ты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т. д. Но абсолютной вла­сти не существует, как не бывает и универсальных способов влия­ния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его спо­собность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотруд­ника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорциональ­но тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникнове­ние негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система ру­ководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Доб­росовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в за­висимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руково­дитель обязан правильно определить, что для подчиненного пред­ставляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграж­дение с учетом ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.

Заметим, что эффективность руководства зависит от квали­фикации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответст­вии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководи­тель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не спо­собны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей — на человеческие отношения.

Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квали­фикации и желают брать на себя ответственность, но еще не впол­не могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчи­ненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.

Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и облада­ют достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, пото­му что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вы­звать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии ре­шений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответ­ственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за реше­ние задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение — поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения зада­ния, его формулировка может быть общей, оставляющей для ра­ботников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегиче­ских направлениях деятельности фирмы и решении принципиаль­но важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фикси­руя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делеги­рованию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномо­чия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанно­стями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор дей­ственного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его уме­ние загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной рабо­той, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Ру­ководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их не­уверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эф­фективно и рассчитывает использовать все возможности своих под­чиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее свя­зей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет прин­ципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в сво­ей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных пози­ций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания дейст­вительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственны­ми способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его спо­собность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благо­желательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотруд­ничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомни­тельные просьбы окружающих.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабо­чее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являют­ся его способность отделить существенное от несущественного, уме­ние сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен актив­но бороться с собственными недостатками, формировать у себя по­ложительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей се­мье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работ­ника и руководителя. Руководитель должен быть доступным под­чиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полно­мочий, четко объясняя, что от них требуется.